課程描述INTRODUCTION
公司管控模式
· 董事長(zhǎng)· 總經(jīng)理· 總裁· 副總經(jīng)理· 運(yùn)營(yíng)總監(jiān)
培訓(xùn)講師：周凌峰
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？相信你也一定在*何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請(qǐng)你無(wú)論多忙都要安排一下時(shí)間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請(qǐng)記住，千萬(wàn)不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
【課程背景】
L 面對(duì)多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)*的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過制度來(lái)進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
L 在未來(lái)的發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
L 中國(guó)企業(yè)和*企業(yè)*的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來(lái)完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
L 中國(guó)企業(yè)的能人管理和親情管理，*的危害是企業(yè)最后會(huì)變成“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無(wú)數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
L 中國(guó)企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)大多有很好的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻沒有好剎車。
L 這就是公司管控，一個(gè)長(zhǎng)期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說(shuō)，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
【課程提綱】
單元一、集團(tuán)管控模式的選擇及演化路徑
1. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)
2. 集團(tuán)管控模式選擇的主要因素有哪些？
3. 三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
4. 集團(tuán)化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？
5. 案例——中糧集團(tuán)演化路徑（縱向）及特點(diǎn)
6. 案例——GE130年間經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段
7. 集團(tuán)化過程中每一次轉(zhuǎn)型遇到哪些常見問題？解決對(duì)策是什么？
8. 小組研討——本集團(tuán)管控模式選擇及演化路徑？
單元二、集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造
1. 集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
2. 集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
3. 集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
4. 案例-集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造
5. 小組研討——本集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造模式？
單元三、集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)
1. 總部常見重要的機(jī)制有哪些？起到什么重要作用？
2. 總部資源如何才能做到有效配置資源
3. 總部如何做好資源整合工作？結(jié)合案例分析
4. 總部職能和機(jī)制如何有效延伸到下面？
5. 案例分析——某集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)
6. 小組研討——集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)和能力建設(shè)如何適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要？
單元四、集團(tuán)治理機(jī)制、戰(zhàn)略管控與組織管控機(jī)制
1. 集團(tuán)股權(quán)管理與集團(tuán)公司治理的關(guān)系
2. 咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
3. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
4. 集團(tuán)常見戰(zhàn)略管控的問題是什么？
5. 集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度關(guān)系-案例
6. 集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)如何開展戰(zhàn)略質(zhì)詢工作？
7. 集團(tuán)總部組織管控難點(diǎn)是什么？
單元五、風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)機(jī)制、文化管控機(jī)制
1. 為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制？案例分析
2. 風(fēng)險(xiǎn)管理體系的難度和重點(diǎn)是什么？如何構(gòu)建？
3. 集團(tuán)公司審計(jì)/稽核的難點(diǎn)在哪里？
4. 如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？
5. 中糧案例——使命愿景是如何提煉出來(lái)的？
6. 集團(tuán)管控的最高境界是什么？
7. 小組研討——本集團(tuán)文化管控機(jī)制如何改進(jìn)？
單元六、討論/互動(dòng)及自檢式總結(jié)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/8924.html
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- 周凌峰
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