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【課程背景】
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。有的企業(yè)還沒有開展預(yù)算管理，工作目標(biāo)性和計(jì)劃性不強(qiáng)，花錢目的性和計(jì)劃性也不強(qiáng)。企業(yè)在成長一定規(guī)模后，如何做到先謀而后動(dòng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，開展企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算工作，同時(shí)提前做好資源的配置，提高資源的效率，防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn)？開展適合企業(yè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理是一種非常好的選擇。企業(yè)老板如何通過建立預(yù)算管理機(jī)制為授權(quán)奠定基礎(chǔ)。也有很多企業(yè)已經(jīng)開展了全面預(yù)算管理，但是效果不好。“全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事”，其他部門甚至領(lǐng)導(dǎo)都不是很關(guān)心，財(cái)務(wù)部門覺得很辛苦但效果不好。也有的企業(yè)把全面預(yù)算管理僅僅當(dāng)成一件填表的工作，也使預(yù)算管理的效果大打折扣。那么如何使預(yù)算管理更有效，如何使財(cái)務(wù)預(yù)算編制變成全面預(yù)算管理。為此，中稅網(wǎng)控股有限公司2014年特推出“全面預(yù)算管理與績效控制——體系建立和全程實(shí)戰(zhàn)“

【焦點(diǎn)問題】
1.如何使全面預(yù)算管理變成大家的事而不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事2.如何建立適合企業(yè)規(guī)模特點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式3.如何根據(jù)戰(zhàn)略和市場等因素，合理的確定和分解年度目標(biāo)4.如何使預(yù)算和計(jì)劃很好的融合，使預(yù)算和績效很好的對(duì)接5.如何有效的開展預(yù)算執(zhí)行控制6.如何有效的開展預(yù)算分析

【課程價(jià)值】
1.從管理角度解讀全面預(yù)算管理，而不是財(cái)務(wù)角度2.講授使財(cái)務(wù)預(yù)算編制轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)和做法3.系統(tǒng)全面講授各類預(yù)算編制和控制的方法和要點(diǎn)4.全過程大量實(shí)戰(zhàn)案例分享【受益人群】總經(jīng)理、各副總、財(cái)務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)各部門經(jīng)理；

課程大綱：
一、什么是全面預(yù)算管理
1.什么是預(yù)算？
2.什么是預(yù)算管理
3.什么是全面預(yù)算管理
如何理解全方位？
如何理解全過程？
如何理解全員？
4.如何理解全面預(yù)算管理的功能

二、總體架構(gòu)
（一）從“過程”上看——四大體系五項(xiàng)銜接
1、四大體系
年度目標(biāo)體系
計(jì)劃預(yù)算體系
績效管理體系
過程監(jiān)控體系
2、五項(xiàng)銜接的鏈條
戰(zhàn)略——目標(biāo)——計(jì)劃——預(yù)算——績效——薪酬——監(jiān)控
（二）從“內(nèi)容”上看——全面預(yù)算管理的四大內(nèi)容
經(jīng)營預(yù)算
資本預(yù)算
資源預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算
（三）從“時(shí)間”上看——全面預(yù)算管理的四大層次
年度預(yù)算的功能和流程
季度預(yù)算的功能和流程
月度預(yù)算的功能和流程
周計(jì)劃的功能和流程
（四）從“組織”上看——全面預(yù)算的四級(jí)組織

三、年度目標(biāo)確定
1、開展年度戰(zhàn)略研討
戰(zhàn)略的三個(gè)層級(jí)
戰(zhàn)略分析工具介紹
年度戰(zhàn)略研討的內(nèi)容
年度戰(zhàn)略研討的程序
年度戰(zhàn)略研討的成果
如何將戰(zhàn)略思路表達(dá)為量化目標(biāo)
2、年度目標(biāo)的測算與確定
*公司年度目標(biāo)體系介紹
年度目標(biāo)測算思路和五個(gè)原則
經(jīng)營性質(zhì)類目標(biāo)測算
管理性質(zhì)類目標(biāo)測算
3、年度目標(biāo)的分解
年度目標(biāo)的橫向分解
年度目標(biāo)的縱向分解
銷售部門目標(biāo)構(gòu)成
生產(chǎn)部門目標(biāo)構(gòu)成
采購部門目標(biāo)構(gòu)成
研發(fā)部門目標(biāo)構(gòu)成
管理部門目標(biāo)構(gòu)成
（案例分析）

四、年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制
1、各部門年度計(jì)劃和預(yù)算制定
部門當(dāng)年經(jīng)營問題總結(jié)
部門下年度經(jīng)營管理核心導(dǎo)向
部門下年度預(yù)算目標(biāo)
部門目標(biāo)細(xì)分
部門核心行動(dòng)措施
主要資源配置需求
相關(guān)支持和請(qǐng)求建議
部門財(cái)務(wù)預(yù)算
2、公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算制定
上年度主要經(jīng)營目標(biāo)完成預(yù)測和總結(jié)
計(jì)劃年度的主要經(jīng)營環(huán)境分析
計(jì)劃年度的主要戰(zhàn)略調(diào)整思路
計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)
計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃（經(jīng)營策略、銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等）
計(jì)劃年度投資計(jì)劃
計(jì)劃年度重點(diǎn)管理計(jì)劃
計(jì)劃年度專項(xiàng)計(jì)劃
計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算/資本預(yù)算/資金預(yù)算/財(cái)務(wù)總預(yù)算）
3、各模塊預(yù)算編制要點(diǎn)和注意事項(xiàng)
銷售預(yù)算的編制要點(diǎn)
生產(chǎn)預(yù)算的編制要點(diǎn)
采購預(yù)算的編制要點(diǎn)
研發(fā)預(yù)算的編制要點(diǎn)
部門管理預(yù)算編制要點(diǎn)
資本預(yù)算的編制要點(diǎn)
成本費(fèi)用預(yù)算的編制要點(diǎn)
資金預(yù)算的編制要點(diǎn)
預(yù)算的審核、匯總、平衡
（案例分析）

五、對(duì)接績效和薪酬
1、戰(zhàn)略績效管理框架
2、考什么？——考核導(dǎo)向問題
戰(zhàn)略導(dǎo)向、公司目標(biāo)導(dǎo)向
重點(diǎn)支撐措施和重點(diǎn)專項(xiàng)工作
資源約束導(dǎo)向
職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向
3K績效考核指標(biāo)框架
3、如何考？——考核體系設(shè)計(jì)問題
績效考核核心要素：
績效指標(biāo)選擇
指標(biāo)定義
績效目標(biāo)值
考評(píng)方式
考評(píng)周期
數(shù)據(jù)來源及執(zhí)考單位
不同崗位序列的績效考核特點(diǎn)：
生產(chǎn)序列績效考核
銷售序列績效考核
研發(fā)序列績效考核
管理后勤序列績效考核
中高層序列績效考核
4、考后怎么辦？——考核結(jié)果運(yùn)用與績效管理問題
績效考核結(jié)果如何運(yùn)用薪酬
3P薪酬體系優(yōu)化
績效溝通與績效面談
績效分析與績效改進(jìn)
（案例分析）

六、預(yù)算執(zhí)行與過程控制
1.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程跟蹤
2.計(jì)劃的執(zhí)行與檢查管控
3.資金的支付與預(yù)算控制
4.預(yù)算的分析與預(yù)警機(jī)制
5.預(yù)算的追加機(jī)制
6.預(yù)算的調(diào)整機(jī)制
7.預(yù)算的審計(jì)機(jī)制
8.全面預(yù)算管理如何和成本控制融合
9.全面預(yù)算管理如何和集團(tuán)管控融合
10.全面預(yù)算管理如何和內(nèi)部控制融合
（案例分析）

七、破除推行全面預(yù)算管理的思想障礙
1.不要認(rèn)為市場變化太快，就不能進(jìn)行預(yù)算管理
2.不要認(rèn)為基礎(chǔ)工作不好，就不能進(jìn)行預(yù)算管理
3.不要認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的事，所以漠不關(guān)心
4.不要認(rèn)為預(yù)算是控制我，所以暗地阻撓
5.不要認(rèn)為預(yù)算增加了我的工作量，所以消極應(yīng)付

培訓(xùn)師介紹：
國際注冊(cè)咨詢師(CMC)，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí)戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等高校EMBA班和財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師。
楊立國老師倡導(dǎo)“大財(cái)務(wù)”管理，在國內(nèi)率先提出并致力于企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進(jìn)而提升為“戰(zhàn)略型”，從而促使企業(yè)財(cái)務(wù)由一項(xiàng)職能管理走向企業(yè)價(jià)值管理，*化的提升企業(yè)價(jià)值。
十年央企（特大型航空制造企業(yè)，世界500強(qiáng)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)變革等多項(xiàng)重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻(xiàn)。
九年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾擔(dān)任上海視野經(jīng)濟(jì)研究所副所長、咨詢總監(jiān)，現(xiàn)為上海視野知成企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理。曾擔(dān)任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團(tuán)、開灤集團(tuán)、東風(fēng)本田、濰柴動(dòng)力、湘潭電機(jī)、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個(gè)*企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)和管理顧問，尤其以集團(tuán)管控、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見長。依靠先進(jìn)的理念和豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務(wù)實(shí)的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施，促使方案有效落地。其還在在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，清華大學(xué)深圳研究生院、華中科技大學(xué)管理學(xué)院、東方視野遠(yuǎn)程培訓(xùn)中心、中稅網(wǎng)等機(jī)構(gòu)多次發(fā)表演講，收到學(xué)員的普遍歡迎。