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系統(tǒng)思維之問題分析與解決培訓

授課模式：專題講授+案例分析+小組討論+學員分享
課時：1天
培訓對象：企業(yè)管理人員

課程收益：
一、提升整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮組織每一個成員的創(chuàng)造性思維能力，建立一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。
二、讓學員了解四個主要的系統(tǒng)思維方法：整體法、結(jié)構(gòu)法、要素法和功能法，培養(yǎng)學員的全局思維能力。
三、深入學習系統(tǒng)循環(huán)圖和系統(tǒng)循環(huán)圖組成的十個基礎(chǔ)模型，并具備相應(yīng)的動手實操能力；
四、本課程為國內(nèi)首創(chuàng)將系統(tǒng)循環(huán)圖作為工具并加以運用，通過系統(tǒng)基模分類和學習，能夠做到切切實實解決企業(yè)中的問題，構(gòu)建真正行之有效的“學習型組織”。

課程大綱：
第一章  系統(tǒng)思維概述
1、關(guān)于優(yōu)勢的再定義：亞當·斯密VS大衛(wèi)·李嘉圖
*優(yōu)勢：從*領(lǐng)先的方面入手
比較優(yōu)勢：從劣勢較小的方面突破
2、系統(tǒng)思維：見樹，又見森林
3、用整體的觀點來觀察和思維
整體>所有部分之和
成就整體才能成就你
4、系統(tǒng)思維與一般思維的區(qū)別
組成整體的各元素之間存在著復雜的聯(lián)系和微妙的平衡，而不僅僅是簡單的因果關(guān)系。
關(guān)鍵的問題、問題的關(guān)鍵、關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)
短視：只看得到眼前的、近期的利益。常發(fā)生無視整體利益，最終喪失自己利益的事情。
豎井：片面的看待問題。把自己局限在小圈子里尋找解決辦法，往往無法真正的解決問題。
5、南宋臨安小吃攤的故事
關(guān)鍵的問題、問題的關(guān)鍵、關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。
6、系統(tǒng)思維在企業(yè)管理中的價值
穩(wěn)健源于成熟，競爭力、成熟源于對整體結(jié)構(gòu)及發(fā)展規(guī)律的深度認知。

第二章  系統(tǒng)思維方法
1、整體法：在分析和處理問題的過程中，始終從整體來考慮，把整體放在第一位，而不讓任何部分的東西凌駕于整體之上。
2、結(jié)構(gòu)法：注意系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性。系統(tǒng)由各部分組成，部分與部分之間組合是否合理，對系統(tǒng)有很大影響。
3、要素法：要素在系統(tǒng)各因素中往往占據(jù)重要地位，支配或影響著其它因素，要使整個系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)并發(fā)揮最好的作用或處于*狀態(tài)，必須對要素考察周全，充分發(fā)揮要素的作用。
4、功能法：為了使一個系統(tǒng)呈現(xiàn)出*態(tài)勢，從大局出發(fā)來調(diào)整或是改變系統(tǒng)內(nèi)部各部分的功能與作用。

第三章  系統(tǒng)循環(huán)圖
1、循環(huán)圖構(gòu)成：變量、連接
變量可分成兩類：存量和流量；任何一個存量都有至少一個輸入流量和一個輸出流量。
連接是指變量之間的內(nèi)在聯(lián)系；有且只有兩各連接：同向（+）、反向（-）連接；時間滯延是連接的一種屬性，指變量間的相互作用在時間 上有一定延遲。

2、循環(huán)圖類型：增強型、調(diào)節(jié)型
增強型回路特征：回路中有0個或偶數(shù)個“-”，就是增強回路；整個系統(tǒng)功能表現(xiàn)為指數(shù)增長或指數(shù)衰退；意義：指導系統(tǒng)增長或消除系統(tǒng)弊端。
調(diào)節(jié)性回路特征：回路中有奇數(shù)個"-",是調(diào)節(jié)回路；整個系統(tǒng)功能表現(xiàn)為上升或下降越來越慢，最終向某一目標靠近；意義：研究或消除阻力或限制因素干預或解決問題平衡或?qū)崿F(xiàn)目標。

3、從五個維度對系統(tǒng)邊界進行定義
相關(guān)性程度、征詢意見、混亂繁復需反思、使用懸擺、你的興趣。

4、推動成長型基模
“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點”預警信號：怎么推了半天，沒有什么效果？
“成長上限”預警信號：（前期）沒什么好擔心的，我們正在快速成長；（中期）有存在一些問題，但我們能夠應(yīng)對；（后期）我們努力地跑，但好像一直在原地踏步，我們越用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”預警信號：一山不容二虎、一個越來越好，一個越來越差。
“共同悲劇”預警信號：過去大家都很富足，現(xiàn)在形勢不好了，我必須更加努力，才能獲得一些收益。
“成長與投資不足” 預警信號：我們過去快速成長，但現(xiàn)在心有余而力不足。我們過去一直是最好的，但現(xiàn)在要儲備資源而不是過度投資。

5、解決問題型基模
“延遲反應(yīng)”預警信號：我認為我們能處于平衡狀態(tài)，但后來發(fā)現(xiàn)行動過了頭。
“飲鴆止渴”預警信號：以前這樣做一直有效。為什么現(xiàn)在不靈了？
“舍本逐末”預警信號：（前期）這方案一直有效；（中期）好像有問題，但還能應(yīng)付；（后期）越努力解決問題，好像問題越嚴重。
“目標侵蝕”預警信號：標準稍微降低一點點，沒什么大問題，等事情過去以后再把標準提上來。
“惡性競爭”預警信號：對方如果慢下來，我們就能停止這無謂的爭斗去做更有意義的事情，我們只是應(yīng)戰(zhàn)，對方卻步步緊逼。

第四章  復雜問題處理
1、復雜性分析：元素眾多、重點要素難以把握、元素之間的關(guān)聯(lián)
2、復雜問題破解：重點元素篩選、理清關(guān)鍵、找到突破點
3、案例：一個夾縫中的管理者
王小明新晉升為某班班長，針對班組安全生產(chǎn)較差的現(xiàn)狀，提出了近期主抓安全管理的班組工作規(guī)劃。但實踐效果很差。老徐是班內(nèi)的老員工，老資歷：這不是做秀嗎？他懂什么安全管理？我們抓安全生產(chǎn)的時候，他還不知道在那里。小馬是班內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干：這么重的工作任務(wù)！哪還有時間整這些東西？小張是新人，態(tài)度很好 意愿很高，但技能和實際操作能力很差。在工作中常留下安全隱患，也不知道如何去改善，甚至害怕面對這一問題。王班長該怎么辦？
3、案例：富者愈富還是共同悲??？
李明原來是某分公司市場部經(jīng)理，工作能力較強，后來他被總公司領(lǐng)導調(diào)派到另一分公司擔任市場部經(jīng)理。李明到任后發(fā)現(xiàn)，原來市場部有張、劉兩位副經(jīng)理都資歷深厚，且有一定的群眾基礎(chǔ)，并且他們兩都想扶正。領(lǐng)導覺得提升哪一個，另一個都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來擔任經(jīng)理?，F(xiàn)在張、劉兩位副經(jīng)理不僅不支持李明的工作，反而對他還有抵觸情緒。李明該如何化解這個局面？
4、案例：都是支票惹的禍？
5、案例：局長大人駕臨

系統(tǒng)思維之問題分析與解決培訓