課程描述INTRODUCTION
向標(biāo)桿學(xué)習(xí)——收益*化及目標(biāo)成本管理
培訓(xùn)講師：李軍
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
向標(biāo)桿學(xué)習(xí)——收益*化及目標(biāo)成本管理
第一部分：建立項目收益*化成本策劃大價值體系
開篇思考：學(xué)習(xí)標(biāo)桿成本管理具體學(xué)什么？
標(biāo)桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些？
標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
標(biāo)桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？
標(biāo)桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？
如何在項目立項階段規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；
標(biāo)桿地產(chǎn)目標(biāo)成本模板及目標(biāo)成本管理辦法。
標(biāo)桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；
如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設(shè)計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法；
集團總部與項目公司成本管控工作各自的側(cè)重點 。
關(guān)注：為什么要學(xué)習(xí)萬科、中海地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：
1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？
2.、分析房地產(chǎn)成本管理常見癥狀表現(xiàn)
第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn)
二、成本控制階段---關(guān)注目標(biāo)，強調(diào)目標(biāo)成本控得住
三、成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布
對標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表
分享3：萬科集團項目設(shè)計成本對標(biāo)控制表
案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確？
結(jié)論：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
需要建立房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理體系
如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”
第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
進入“三全”成本管理階段
當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調(diào)設(shè)計階段的成本策劃以及設(shè)計階段 之后的成本控制，重點解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項目策劃---基于收益*化視角進行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品分級體系及成本適配管理？
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”！ “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴(yán)控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調(diào)合理投放
對標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法
案例：地庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
分享：設(shè)計階段成本管理應(yīng)注意的要點
對標(biāo)：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享1：萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點與強條
分享3：設(shè)計階段成本控制價值要點
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗區(qū)景觀成本價值賞析
我們要做自己的
一、內(nèi)部視角看龍湖—-相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現(xiàn)
二、客戶視角看龍湖—-*浪漫生活秀-----*成本價值杠桿作用
第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
缺乏全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系：
成本控制忽視管理重點：
成本控制忽視前期階段：
成本控制手段不當(dāng)：
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？
小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關(guān)注：總部與項目公司成本管控職責(zé)與分工
對標(biāo)：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！
案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結(jié)論：一)建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理體系；
二)制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系
我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的：1、萬科地產(chǎn) 2、龍湖地產(chǎn) 3、綠城地產(chǎn)
分享：標(biāo)桿企業(yè)成本管理實施“1+3” *思路
課堂作業(yè)：分組討論與交流
請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
請談?wù)勀銓Τ杀?ldquo;策劃”及“三全”管理的認識？
請結(jié)合企業(yè)實際情況談?wù)劤杀竟芾淼哪阈〗M的好建議與大家分享。
第二部分 學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法 五大助推器：
第1、目標(biāo)成本管理第
第2、責(zé)任成本管理第
第3、動態(tài)成本管理
第4、招標(biāo)采購管理
第5、合約規(guī)劃管理
兩大燃油庫：
第1、供應(yīng)商資料庫
第2、成本數(shù)據(jù)庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計劃”實際是“假目標(biāo)/計劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標(biāo)成本管理
一、目標(biāo)成本的形成
二、目標(biāo)成本的編制
概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值*化
方案設(shè)計階段----重指標(biāo)，限額設(shè)計是關(guān)鍵
擴初設(shè)計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算 反向倒逼
分享：萬科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要點與客戶關(guān)注敏感點
三、目標(biāo)成本的審批與調(diào)整
四、目標(biāo)成本分解---分解是為了落實到人
按合約分解：
按成本科目分解：
按管理責(zé)任分解：
分?jǐn)倖栴}：
對標(biāo)：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配？
對標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團目標(biāo)成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標(biāo)成本模板編制范本
第2大助推器---責(zé)任成本管理
“責(zé)任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況，目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處 。包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。
圖解：目標(biāo)成本與實際成本形成曲線圖
對標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目標(biāo)順利完成？
第3大助推器---動態(tài)成本管理
其一、關(guān)于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本？
其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負責(zé)建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳和待發(fā)生成本臺賬）；
項目公司財務(wù)部負責(zé)建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標(biāo)1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？
對標(biāo)2：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤偏差？
對標(biāo)3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”
第4大助推器---招標(biāo)采購管理
關(guān)鍵一、優(yōu)化項目整體采購計劃
關(guān)鍵二、重視單項招標(biāo)前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理
關(guān)鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監(jiān)控
第5大助推器---合約規(guī)劃管理
房產(chǎn)項目所有重大經(jīng)濟活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導(dǎo)合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項目預(yù)算與合同管理的橋梁。
關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運用價值
“合同標(biāo)準(zhǔn)化、變更簽證精細化、資金支付月計劃” 是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標(biāo)準(zhǔn)化管理三步法？
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應(yīng)商資源庫
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
建議：成長型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫—先易后難--七大專項數(shù)據(jù)
大后勤保障基地---績效評估、制度保障
“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產(chǎn)全成本管理課程精髓
小結(jié)：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項目管理大工程之道----設(shè)計、工程、成本三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
最后：建議及課程總結(jié)
學(xué)而則思--課后作業(yè)：
通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本及動態(tài)成本管理的認識、理解和建議？
請結(jié)合公司實際情況及自身崗位思考我們應(yīng)該如何對標(biāo)實施全面成本管理體系？
向標(biāo)桿學(xué)習(xí)——收益*化及目標(biāo)成本管理
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/41387.html
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