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公司從技術(shù)到管理課程

【課程背景】：
國內(nèi)企業(yè)很大部分的研發(fā)、職能管理崗位的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，研發(fā)技術(shù)人員從技術(shù)崗位到管理崗位的職能轉(zhuǎn)變過程中普遍面臨以下問題：
1、保持技術(shù)人員的工作方式，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；
2、用技術(shù)的視角管理和指導(dǎo)下屬，可是下屬并不認(rèn)可；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，上司卻嫌效率太低；
4、上級(jí)希望下屬多提意見，可是技術(shù)管理者不愿意不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；
5、對(duì)工作的判斷二元化，非黑即白，不能靈活處理工作相關(guān)問題；
6、不能有效分派工作、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不善于使用管理工具與方法；
7、……
這些問題讓走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪，企業(yè)也沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，上下級(jí)都很困惑和苦惱。
本課程從實(shí)踐案例出發(fā)，系統(tǒng)闡釋了從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的管理人員過程中要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等基本要求，讓技術(shù)管理者打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)并爆發(fā)管理潛能。

【課程收益】
實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員走向管理崗位的角色轉(zhuǎn)變；
明確管理崗位的基本職責(zé)要求；
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與協(xié)調(diào)工作、控制與糾正、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）；
掌握常用的管理工具與方法。

【課程大綱】
開篇：難以改變的習(xí)慣
第一單元 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
一、技術(shù)與管理人員的特質(zhì)
技術(shù)與管理人員素質(zhì)模型對(duì)照
技術(shù)與管理崗位認(rèn)知模式差異
二、為什么要從技術(shù)走向管理崗位
有哪些技術(shù)管理崗位
不同角度的審視
背景
三、技術(shù)型管理者的角色定位
技術(shù)工作的引領(lǐng)者
技術(shù)管理者到底還要不要做技術(shù)
在技術(shù)引領(lǐng)中的作用與價(jià)值
輔助上級(jí)
執(zhí)行者
責(zé)任者
案例：合格的下屬
管理團(tuán)隊(duì)
領(lǐng)導(dǎo)者
教練
團(tuán)隊(duì)建設(shè)者
案例：如何指導(dǎo)新生代員工
協(xié)調(diào)與合作
跨部門協(xié)調(diào)與合作
尋求資源支持
四、技術(shù)型管理者角色轉(zhuǎn)換
從以自我為中心到以團(tuán)隊(duì)為中心
自己解決問題到推動(dòng)團(tuán)隊(duì)解決問題
從管事到管人
從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題
從剛性到彈性

第二單元 技術(shù)管理者的能力要求
一、管理能力
管“人”
管“事”
案例研討：HR關(guān)于“加班”新規(guī)定，你如何傳達(dá)?
自我管理
職業(yè)心態(tài)
職業(yè)素養(yǎng)
二、技術(shù)能力
復(fù)合型技術(shù)能力
創(chuàng)新技術(shù)能力

第三單元   從技術(shù)到管理者的核心技能
一、目標(biāo)管理與計(jì)劃
計(jì)劃是管理者的首要職責(zé)
如何制定技術(shù)部門工作計(jì)劃
計(jì)劃的依據(jù)
計(jì)劃的原則（SMART、共享、承諾）
互動(dòng)：什么是好的計(jì)劃
部門工作計(jì)劃如何分解
人盡其職
輕重緩急
5W2H原則
小組演練：部門季度工作計(jì)劃
二、組織與工作安排
為什么技術(shù)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力缺失？
組織活動(dòng)的基本內(nèi)容與要求
技術(shù)型人才工作安排的技巧與方法
工作安排的原則與步驟
工作安排中常出現(xiàn)的問題
案例討論：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
有效溝通
游戲：畫圖
溝通為什么這么重要？
溝通的障礙
有效溝通的關(guān)鍵
與上級(jí)溝通
與平級(jí)溝通
與下級(jí)溝通
案例：為什么領(lǐng)導(dǎo)不采用自己的意見？

三、控制與糾正
管理控制過程
發(fā)現(xiàn)問題
分析問題
糾正與改善問題
有效的控制方法
*
有效檢查4步法
控制的誤區(qū)
用人不疑
甩手掌柜
不求變通
四、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
管理者權(quán)威的來源
因人而異的管理方法
悍將型
潤滑油型
老黃牛型
案例：如何管理老員工？
團(tuán)隊(duì)凝聚力與士氣
小組討論：優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的共同特征
挫傷團(tuán)隊(duì)凝聚力與士氣的 種方法
討論：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)，哪個(gè)更持久有效?為什么?
有效的員工激勵(lì)
馬斯洛模型
正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)
激勵(lì)的方式
案例：留職3年
五、下屬輔導(dǎo)與培育
輔導(dǎo)是員工成長最快的途徑
OJT輔導(dǎo)方法
為什么要培育下屬
培育下屬的有效方法

第四單元   常用的管理工具
一、分析問題的工具—5Why
什么是5Why
案例：杰斐遜墻面
問題分析的步驟
準(zhǔn)確定義問題
清晰說明直觀原因
精練解釋原因
再次追問，發(fā)現(xiàn)潛在原因
再次追問，發(fā)現(xiàn)真因
小組討論：設(shè)計(jì)出現(xiàn)錯(cuò)誤
二、解決問題的工具---PDCA
PDCA來源與定義
PDCA特點(diǎn)
四個(gè)階段、八個(gè)步驟
分析現(xiàn)狀，找出問題
分析原因或影響因素
找出真正原因
對(duì)策計(jì)劃擬定
實(shí)施計(jì)劃
評(píng)估效果
標(biāo)準(zhǔn)化和推廣
下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中再次使用PDCA
PDCA應(yīng)用案例

公司從技術(shù)到管理課程