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【課程背景】
中國的經(jīng)濟發(fā)展從“保增長”到“新常態(tài)”；從“擴內(nèi)需”到“供給側(cè)”；從“求基量”到“求質(zhì)量”；從“資源型”到“創(chuàng)新型”等一系列調(diào)整中都會給國內(nèi)各行各業(yè)帶來相應(yīng)的機遇和挑戰(zhàn)。在這種新形勢下，市場對作為國家“經(jīng)濟神經(jīng)”的金融業(yè)提出了更多、更高的要求。但就目前的現(xiàn)狀看，我們很多金融組織的變革與調(diào)整速度與市場的要求還有很大差距。這其中有體制的問題，也有經(jīng)營意識與思路的問題，也有內(nèi)部管理以及人員意愿、素質(zhì)和能力的問題。單從管理環(huán)境而言，這一變化會帶給我們四個顯而易見的變化：
1、目標(biāo)會越來越高。
2、制度、要求會越來越細。
3、考核會越來越嚴。
4、任務(wù)會越來越多。
而這些變化會讓每一位從業(yè)人員的壓力越來越大，心里上越來越煩感。如果管理者沒能很好的化解這些負面因素，將必然導(dǎo)致員工工作意愿下降，執(zhí)行無力，歸屬感喪失，對組織毫不關(guān)心，導(dǎo)致組織發(fā)展緩慢。因此我們的管理模式與方法也必然要進行調(diào)整和升級。
那么有沒有一種管理方法，可以幫助銀行業(yè)管理者更加有效管理他們的同時，營造歸屬感，激活大家，使他們能夠主動的、創(chuàng)造性的工作；使他們能夠發(fā)揮出自身的優(yōu)勢；使他們更快的融入團隊，更默契的配合呢？《銀行業(yè)管理干部管理能力提升與模式升級》課程從組織、文化、人性、制度、工具、技巧等層面對銀行管理過程中面臨的實際問題進行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，營造良性的團隊氛圍，最終實現(xiàn)高效能管理模式，推動銀行管理升級。
【課程收益】
了解銀行業(yè)團隊建設(shè)與管理的8個關(guān)鍵節(jié)點（團隊效能模型）；
明確定位新形勢下銀行業(yè)管理者的管理角色與職責(zé)；
塑造銀行業(yè)管理者的管理心態(tài)；
培養(yǎng)銀行業(yè)管理者面對困難的適應(yīng)與突破能力；
找到銀行業(yè)管理者管理認知的誤區(qū)與瓶頸；
找到提升銀行業(yè)團隊效能的路徑和杠桿；
掌握激活銀行業(yè)團隊，塑造良好管理氛圍的方法；
掌握對應(yīng)所屬部門與成員的特點、現(xiàn)狀的管理風(fēng)格與策略；
掌握目標(biāo)管理、執(zhí)行、授權(quán)、激勵、溝通、培育、創(chuàng)新與團建等技能模塊；
掌握提升團隊的主動能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力的關(guān)鍵；
掌握銀行業(yè)管理新模式的構(gòu)建方法與應(yīng)用技術(shù)；
掌握“自動化完善”（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題）的方法與工具
掌握專業(yè)化銀行業(yè)團隊效能的四個平臺化運作與七個長效機制應(yīng)用；
【課程對象】銀行業(yè)中、基層管理者
【授課方式】理論講解+情景呈現(xiàn)+視頻點評+ 案例分析+實際問題解決
【課程時間】3天（6小時/天）
【課程大綱】
前    言：課程概述及邏輯框架的解讀
釋放銀行管理效能的“完善組別化”組織基因
注：“完善組別化”基因的運行思維、方法與工具內(nèi)容見后面章節(jié)授課時會大量現(xiàn)場使用
銀行業(yè)團隊效能管理模型
1、愿景與目標(biāo)設(shè)定
2、關(guān)懷與價值呈現(xiàn)
3、歸屬與激勵環(huán)境
4、利益與資源應(yīng)用
5、素質(zhì)與能力提升
6、協(xié)作與流程完善
7、學(xué)習(xí)型團隊構(gòu)建
8、使命與責(zé)任機制
八要素之間的內(nèi)在關(guān)系與團隊升級
個人為中心
團隊為中心
發(fā)展為中心
事業(yè)為中心
第一單元：銀行業(yè)管理者角色修正——職責(zé)、意識、思維及行為的轉(zhuǎn)變
案例分析：角色定位偏差導(dǎo)致的誤解
目的：角色定位的重要性
團隊的領(lǐng)導(dǎo)角色
案例分析：任勞任怨的劉行長
案例啟示：關(guān)注的重點要從自己的表現(xiàn)轉(zhuǎn)到團隊的整體表現(xiàn)
制度的執(zhí)行角色
案例分析：嚴格管理的張經(jīng)理
案例啟示：考核的目的不在于處罰，而在于避免違規(guī)再次發(fā)生
日常管理的角色
案例分析：說一不二的老趙
案例啟示：不同階段與不同事件要靈活應(yīng)用管理風(fēng)格
工作安排與協(xié)調(diào)中的角色
案例分析：無微不至的周行長
案例啟示：不是傳話筒，要有自己的判斷，承上啟下要真實有效
管理導(dǎo)向及培育人的角色
案例分析：獨具慧眼的梁主任
案例啟示：應(yīng)以任務(wù)為導(dǎo)向，以提供成長機會為育人手段
管理者行為、動機、思維和意愿的轉(zhuǎn)變；
管理者的六個管理心態(tài)
積極心態(tài)——多一份主動（面對問題強意愿）
空杯心態(tài)——多一份關(guān)注（看待問題提格局）
學(xué)習(xí)心態(tài)——多一份思考（分析問題看思路）
求實心態(tài)——多一份參與（解決問題促行動）
感恩心態(tài)——多一份互助（提升效率重協(xié)作）
富足心態(tài)——多一份成就（團隊共贏傳價值）
管理者提升過程中的障礙與應(yīng)對能力
障礙1：打工心態(tài)——自我設(shè)限模式
障礙2：愿景模糊——職業(yè)倦怠
障礙3：價值缺失——拖延
能力1：面對變化的適應(yīng)能力
能力2：面對困難的突破能力
第二單元：團隊環(huán)境與成員特點的識別與管理風(fēng)格和策略
管理者實施管理的重點工作與步驟
明確上級領(lǐng)導(dǎo)的要求與期待
了解所屬團隊所處階段及成員類別劃分
團隊發(fā)展的四個階段
衡量團隊成員的兩條主線與四種類型
團隊成員梯隊化管理
選擇對應(yīng)工作重點與管理風(fēng)格
找到并解決三類問題，建立團隊信心與管理威信
第三單元：銀行業(yè)管理者管理中的瓶頸與認知誤區(qū)
——發(fā)現(xiàn)問題，了解背后的內(nèi)因，扭轉(zhuǎn)管理思維
管理技術(shù)混淆帶來的必然現(xiàn)象
為什么明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)卻無法保障實現(xiàn)？
為什么制定的制度、流程、規(guī)范卻無法保障執(zhí)行？
為什么細化的考核與獎罰卻無法推動績效提升？
管理層級劃分與管理技術(shù)的配合技巧
組織管理技術(shù)的三件事（方向、人、資源關(guān)系）
職能管理技術(shù)的三要素（目標(biāo)、制度規(guī)范、考核）
團隊管理技術(shù)的三基礎(chǔ)（素養(yǎng)、能力、模式）
新形式下銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性問題
培養(yǎng)基本的職業(yè)化素養(yǎng)
提升基本的職業(yè)化能力
構(gòu)建基礎(chǔ)的“管理模式”
銀行業(yè)精細管理中的難點與化解方法“創(chuàng)標(biāo)建模”
快速發(fā)展中銀行業(yè)管理者面對的難點及解決思路
有限的管理資源
有限的管理時間
“極簡”的管理方式
團隊中如何釋放物質(zhì)以外的管理效能
驅(qū)動團隊“動力”有效性的兩個原則
潛移默化原則
全方位原則
第四單元：銀行業(yè)團隊管理模式升級的思維與模式
--目標(biāo)計劃、授權(quán)激勵、執(zhí)行控制、跟進檢查、持續(xù)改善、培養(yǎng)輔導(dǎo)等技術(shù)的綜合化應(yīng)用
目標(biāo)管理中設(shè)定、認同、執(zhí)行、跟進、改善、轉(zhuǎn)化的方法；
目標(biāo)分解與設(shè)定的主、客觀要素
目標(biāo)實現(xiàn)的“關(guān)鍵行為”指標(biāo)對位
目標(biāo)執(zhí)行中的四類管理動作的明確
管理溝通與“管理溝通的解碼檢核表”
工作情景的確認
時間、地點、人物、事件
了解溝通對象的崗位職責(zé)與工作內(nèi)容
發(fā)現(xiàn)溝通對象的價值
找到溝通對象的難處
角色關(guān)系的確認
與溝通對象的關(guān)系定位
溝通對象的性格定位
管理目標(biāo)的確認
可實現(xiàn)性目標(biāo)的特性
任務(wù)信息的4要素
管理溝通策略的確認
新模式“完善組別化”的構(gòu)建與技巧；
提升下屬素質(zhì)與能力的實踐方法與步驟；
“善其下”
“憋得住”
駕馭新模式中管理者三種管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變；
支持
期待
信任
案例解讀：“全員管理思維”中如何激發(fā)團隊成員的特長與潛能；
“人本管理思維”中管理者需要調(diào)整的三個管理思維；
銀行業(yè)管理中“六字真言”的內(nèi)在原理及作用
 “完善組別化”互動實踐：將所學(xué)綜合應(yīng)用，知行合一
1、如何形成團隊激勵？
2、如何化解團隊矛盾？
3、如何提升團隊業(yè)務(wù)能力？
解讀與總結(jié)：整理、歸納“完善組別化”的關(guān)鍵動作
第五單元：銀行業(yè)團隊發(fā)展所需的團隊凝聚力與氛圍營造
——如何營造團隊氛圍，獲得大家的支持與信任，調(diào)動大家的主動性
團隊激勵的推階圖
需求與誘因
動機-行為-目標(biāo)
產(chǎn)生“心流”
如何使團隊激勵更加精準、有效
有效激勵的七個原則
有效激勵的時機
有效激勵的頻率
有效激勵的程度
團隊內(nèi)構(gòu)建“和諧關(guān)系”的三個組成部分
團隊軟性管理氛圍的雙向思考
Q12信息對管理者的測評與思考
Q12信息對成員的測評與思考
管理者如何建立成員的歸屬感
歸屬感建立公式1（內(nèi)部客戶）
歸屬感建立公式2（外部客戶）
管理者如何建立下屬的工作價值感
價值感傳遞的“放大器”
管理者如何建立下屬的工作信念
文化導(dǎo)向的一致性“動作”
第六單元：銀行業(yè)管理者綜合管理應(yīng)用工具與四大平臺和長效機制
——工具化的應(yīng)用使管理更加簡單，可以為組織后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)條件
團隊發(fā)展與完善組化的常用工具
問題推進化管理法
問題背后反映的四個層次問題及應(yīng)對方法
問題管理法的四種基模
價值觀導(dǎo)向基模
技術(shù)與行為導(dǎo)向基模
問題發(fā)現(xiàn)與解決導(dǎo)向基模
風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案導(dǎo)向基模
“問題解決推進表”的應(yīng)用
銀行業(yè)團隊綜合管理的平臺化建設(shè)
團隊內(nèi)部搭“擂臺”；
團隊內(nèi)部搭“舞臺”；
團隊內(nèi)部搭“講臺”；
團隊內(nèi)部搭“曬臺”；
銀行業(yè)團隊平臺化管理的環(huán)境保障與機制保障
內(nèi)部活力機制建設(shè)
內(nèi)部輪值機制建設(shè)
內(nèi)部賽馬機制建設(shè)
內(nèi)部連鎖機制建設(shè)
內(nèi)部評議機制建設(shè)
內(nèi)部榮譽機制建設(shè)
內(nèi)部分享機制建設(shè)
綜合“管理道場”的形成要點
“日常化”與“透明化”的應(yīng)用實踐
銀行業(yè)團隊管理無法有效落地的內(nèi)外因解讀
注：管理者制定管理落地實施推進表