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戰(zhàn)略推演培訓

課程背景
一家 B2B 業(yè)務的企業(yè)，市場前景廣闊，為了在全國快速建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)，公司采取了事業(yè)部制的管理模式，。但CEO面臨巨大壓力，外面的機會滿地都是，但公司的市場份額在全國范圍內(nèi)看，非常之小，并且以央企和地方國企為代表的競爭對手，也正在加大市場開發(fā)力度。眼下，又到了制定新一輪的年度經(jīng)營計劃的時候了。那么如何做，年度“經(jīng)營計劃”，才能變成年度“增量計劃”，公司業(yè)績才能在2025甚至更長久的時間內(nèi)做到持續(xù)良情增長？

學習人群：
董事長、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管帶隊學習；
想學習戰(zhàn)略落地系統(tǒng)，突破瓶頸成長為高管的；
想成長為有效落地企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外部專家；

角色設定：
各事業(yè)部/分子公司的CEO:事業(yè)部運營執(zhí)行官，肩負著企業(yè)增長的重任，面臨巨大壓力。
存在問題：對于該去哪里找機會，在戰(zhàn)略機會點上沒有共識，各事業(yè)部我行我素、各自為戰(zhàn)，導致企業(yè)資源無序耗散，業(yè)績與利潤增長緩慢。
市場部經(jīng)理：負責市場調(diào)研和分析，對客戶和市場有深入了解。
存在問題：一是收集不到市場情報，市場和機會大的產(chǎn)品得不到資源配置；二是害怕考核而隱瞞潛在的增量機會，多一事不如少一事，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
3、銷售部經(jīng)理：負責銷售渠道的開發(fā)和管理，提高銷售業(yè)績。
存在問題：沒有對客戶問題分析，客戶痛點識別，競爭分析，賣點設計；老員工圍著老產(chǎn)品和老客戶享受高提成，新產(chǎn)品和新客戶無人做，無法帶來新的增量，創(chuàng)新無法開展，資源無法聚焦到好產(chǎn)品和好市場。對增量不大的市場，卻又無法做減法、釋放資源，戰(zhàn)略目標與預算和績效脫節(jié)，最終使企業(yè)業(yè)績停滯不前。
4、產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理：負責產(chǎn)品的改進和升級，滿足客戶需求。
存在問題：只關(guān)注研發(fā)流程，不關(guān)注市場和需求，導致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求；在核心產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)上無法進行立體創(chuàng)新和預研，無法確保產(chǎn)品的功能和性能在高端客戶中持續(xù)領(lǐng)先，無法徹底拉開與競爭對手的差距。
5、人力資源部經(jīng)理：負責員工激勵體系的打造，提高員工工作積極性。
存在問題：如何將公司KPI分解到產(chǎn)出線KPI和產(chǎn)出節(jié)點KPI,并同步解碼到關(guān)鍵職位，形成崗位業(yè)績地圖?
6、供應鏈部經(jīng)理：負責采購和生產(chǎn)供應與物流配送，為公司整體運作效率負責。
存在問題：新的業(yè)務模式需要順應價值轉(zhuǎn)移趨勢并進入利潤區(qū)，但是目前僅片面強調(diào)跨部門團隊，而是為管理而管理，導致流程制度和實施兩張皮，很多工作是為了應付流程制度而做。
7、財務部經(jīng)理：負責管理會計與投資回報管理，對公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率負責。
存在問題：只關(guān)注財務管理和流程的改革，不關(guān)注目標、預算與績效和增量的關(guān)聯(lián)；也不能針對增量設計投資式的預算，不能確保戰(zhàn)略聚焦投入和資源向增量傾斜。
8、公司管理變革辦公室：負責牽頭企業(yè)各部門的變革和協(xié)同。
存在問題：不能根據(jù)增量戰(zhàn)略控制節(jié)點分配預算，也不能通過經(jīng)營分析和預警修正戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略正反饋循環(huán)。

劇情梗概：
開始時，企業(yè)正面臨業(yè)績增長的困境，CEO感到巨大的壓力：如果變革幅度大，公司承受不了；如果變革幅度小，效果又得不到保證。那么，如何在“不改產(chǎn)品，不動組織，不加預算”的背景下，對客戶進行重新定位，對市場重新劃分，對產(chǎn)品重新調(diào)整研發(fā)策略，對激勵體系重新打造，以實現(xiàn)業(yè)績增長？
“逆襲”，始于一場年度會議，CEO與各部門經(jīng)理討論全年的增長目標。在這個過程中，各部門提出了不同的觀點，但缺乏統(tǒng)一的認識。王博士通過沙盤練習、自我診斷和識別機會演練等方式，幫助各部門認清增量機會點，合理分配預算，拉通業(yè)務設計和客戶群規(guī)劃，實現(xiàn)了“業(yè)財人一體化”，提高組織作戰(zhàn)能力。
在接下來的劇情中，各部門導入“增量六預體系”，解決了以下年度計劃中的潛在問題：
1、預案：達成增長共識，在哪里、用什么方法、靠什么產(chǎn)品，要形成統(tǒng)一方案。
2、預算：合理分配預算，把有限的資源投入到最有價值的增量機會點上。
3、預策：拉通客戶關(guān)系和業(yè)務流程，使增長目標和策略更具體可行性。
4、預標：建立業(yè)績倍增指標體系，以增量為前提，設計pvi指標體系。
5、預酬：建立可以測量“干多干少、干快干慢、干好干壞、巧干蠻干”的增量薪酬體系。
6、預警：做好復盤，形成管理方法論，保持“目標/機會/策略/行動/資源”一致性。

在接下來的劇情中，各個部門在變革辦公室的協(xié)同下展開行動：
1、市場部年度“6場硬仗”：洞察行業(yè)增長機會，客戶調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)新的客戶需求和市場趨勢，市場重新定位……
2、銷售部年度“6場硬仗”：梳理客戶定位與價值定位，調(diào)整銷售策略，優(yōu)化銷售渠道，加強線上線下融合，提高銷售效率，逐步擴大市場份額……
3、產(chǎn)品研發(fā)部年度“6場硬仗”：對產(chǎn)品進行改進和升級，引入新技術(shù)和材料，提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，用解決方案滿足客戶的需求和偏好……
4、人力資源部年度“6場硬仗”：如何畫好達成戰(zhàn)略的作戰(zhàn)地圖，如何將目標轉(zhuǎn)化為組織績效，如何設計增量績效激勵體系，如何提高骨干員工的勝任能力……
5、供應鏈部年度“6場硬仗”：重新設計“三線聯(lián)動”的運營體系，推進產(chǎn)供銷一體化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，消除瓶頸提升整體運作效率……
6、各事業(yè)部“6場硬仗”：共啟愿景澄清戰(zhàn)略意圖， 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃，通過戰(zhàn)略復盤形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)流程……
各事業(yè)部與集團各部門進行聯(lián)合復盤，應用  PDCA  循環(huán)改善業(yè)績。經(jīng)過一年的努力，企業(yè)終于實現(xiàn)了業(yè)績增長，個別單品以200%的幅度增長，CEO的壓力得到了緩解。
結(jié)局：企業(yè)通過調(diào)整增長策略，成功實現(xiàn)了業(yè)績增長，為未來發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。年度增量計劃概括為：業(yè)務分層、預算分級、績效分類，以產(chǎn)品為組織績效單元，進行任務細分、預算、核算和績效考核。公司管理產(chǎn)品線的預算和績效，產(chǎn)品線管理支撐產(chǎn)品的節(jié)點的預算和績效，各節(jié)點匯總形成職能部門的預算和績效，實現(xiàn)基于組織績效和產(chǎn)品績效之上的部門和個人績效考核；同時，節(jié)點調(diào)動資源，呼喚“炮火”支援。
劇本最后，企業(yè)召開慶功宴，事業(yè)部與各部門分享成功的經(jīng)驗，共同慶祝企業(yè)的飛速成長。

授課方式： 診斷與輔導+咨詢式點評+項目實踐=教會
1、運用科學系統(tǒng)的方法來進行戰(zhàn)略管理，使企業(yè)能夠看清方向、敢做戰(zhàn)略取舍、能夠做出正確的決定，提升戰(zhàn)略決斷力；
2、理解企業(yè)可持續(xù)增長的底層邏輯，掌握市場洞察、客戶定位、業(yè)務規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖等模型工具，提升戰(zhàn)略共識力；
3、跨越從戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝：戰(zhàn)略意圖解碼為戰(zhàn)略規(guī)劃，解碼為關(guān)鍵策略/組織績效，并做好戰(zhàn)略配稱，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力；
4、學會從外部市場與客戶視角看企業(yè)價值，讓高管團隊具備競爭思維、客戶思維、系統(tǒng)思維和未來思維，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導力；
5、掌握戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼的5個步驟、戰(zhàn)略實施的3個協(xié)同，以及戰(zhàn)略管理之屋的5大價值，提升戰(zhàn)略驅(qū)動力。

研習營-沙盤實戰(zhàn)的特點：
實戰(zhàn)模擬：企業(yè)可以選擇事業(yè)部長、財務、企管、人力資源、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等部門負責人參加,課程結(jié)合企業(yè)實際進行15場現(xiàn)場實戰(zhàn),讓培訓不再脫離實際。
快速建模：在課程中，導師結(jié)合自己多年的企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)及年度經(jīng)營計劃管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，輔導企業(yè)從戰(zhàn)略走向年度增量計劃，并根據(jù)不同企業(yè)的實際建立年度增量計劃管理模型。
學習安排：
預案、預算
作業(yè)實踐
2024年企業(yè)戰(zhàn)略地圖、職能戰(zhàn)略規(guī)劃地圖、預算表
預標、預酬
作業(yè)實踐
PVI績效測算表、增量薪酬表、企業(yè)經(jīng)營駕駛艙
預警、推演
作業(yè)實踐
年度經(jīng)營會議體系、決策體系表、項目管理表
結(jié)營儀式
核心任務立項

戰(zhàn)略推演培訓