課程描述INTRODUCTION
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培訓天數(shù)：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織架構(gòu)發(fā)展培訓
國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境日益競爭，在國家政策走向開放升級下，為提升效率及滿足客戶
需求，各大金融業(yè)者轉(zhuǎn)型升級與組織調(diào)整成為掌握競爭力的新思路
1. 商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素
為什么要變? 傳統(tǒng)銀行→網(wǎng)絡銀行→智能銀行
1. 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)
1) 職能型組織結(jié)構(gòu)
2) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)
3) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)
4) 網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)
2. 組織結(jié)構(gòu)的決定因素
1) 資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動利用能力
2) 風險的管理和控制水平
3) 對市場環(huán)境的適應性
4) 商業(yè)銀行自身的科技水平
5) 員工潛能的發(fā)揮
2. 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點
1)20世紀80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)
為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全
”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權(quán)與業(yè)務管理權(quán)于一身；總
行對分行下達經(jīng)營指標和考核都是以分行整體來進行的，分行既是成本中
心，也是利潤中心。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國家和日本的商業(yè)銀行都實行
這一模式。
2)20世紀90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展迅速
，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流。如花旗銀行、摩根大通。歐系、臺資
銀行業(yè)紛紛效仿。
3. 我國可以借鏡歐美銀行的優(yōu)點
西方商業(yè)銀行特點表現(xiàn)在四個方面
1) 以“客戶為中心”的理念
2) 以“利潤”為中心的經(jīng)營
3) 推行條線的科學管理
4) 注重權(quán)責合一
90年代開始轉(zhuǎn)型學習美系管理的臺資銀行業(yè)~富邦銀行為例
4. 中國的商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)況與問題
1.按區(qū)域及行政權(quán)力劃分，缺乏集中風險管控和經(jīng)營效率，帶來是問題(各自為政
好不好?, 浦發(fā)銀行成都的案例)：
1) 利益多元、目標多元，統(tǒng)一的法人經(jīng)營目標
2) 總部以職能為架構(gòu)，業(yè)務部門缺乏獨立的活力
3) 風險管理體系缺乏一條鞭的功能
4) 沒有形成以客戶為中心的營銷體制
5) 沒有真正形成利潤中心功能
2. 我國的中大型商業(yè)銀行組織機構(gòu)的主要選擇
1)借鑒西方商業(yè)銀行的主流組織機構(gòu)，以客戶為中心、利潤為目標、前中后臺
分離的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)
2) 組織再造，必須以目標模式為目標、循序漸進分段進行
3) 利潤中心單位為縱向垂直管理，中臺風險管理和控制部門橫向嵌入
4) 組織再造的風險成本、市場成本、商譽成本和其他成本
5. 轉(zhuǎn)型升級之路~從農(nóng)商行面臨的機遇與挑戰(zhàn)，看業(yè)務深化、談組織調(diào)整
當前環(huán)境利率市場化、金融脫媒趨勢日益深化、監(jiān)管強度有增無減、互聯(lián)網(wǎng)
金融及大數(shù)據(jù)的推展快速、。農(nóng)商行應思考在金融產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位及適度調(diào)
整組織結(jié)構(gòu)，以因應金融市場的快速變化。
1. 從業(yè)務深化
1)不再拼規(guī)模：質(zhì)量和效益則逐漸成為一切發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略聚焦的核心，
積極探討“三農(nóng)”’新路徑。
2)多產(chǎn)品多服務經(jīng)營模式：由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉(zhuǎn)變。堅持以客為尊
，拓展多元化業(yè)務營銷力度，提供one stop shopping的金融服務，
3) 轉(zhuǎn)往高效的管理模式：由傳統(tǒng)的“總行-
分支行”機械式管理傳導模式向集中化、流程優(yōu)化方向轉(zhuǎn)變，實行機構(gòu)扁
平、業(yè)務垂直、風險集中管理?？商剿髟囆惺聵I(yè)部制，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，提
高管理效率
4)加大中間業(yè)務收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變。探索
建立中間業(yè)務發(fā)展的組織管理、業(yè)務推進、資源配置、KPI考核激勵等，
強化中間業(yè)務的地位和作用，實現(xiàn)收入多元化。
2. 農(nóng)商銀行新組織結(jié)構(gòu)模式的策略
考慮因素：戰(zhàn)略定位、管理者與員工、市場環(huán)境、風險控制、資源配置、業(yè)
務流程、互聯(lián)網(wǎng)通路(網(wǎng)點改造)
1)借鑒國內(nèi)大行組織架構(gòu)，從服務客戶角度出發(fā)、實現(xiàn)利潤為目標、前中后臺
分離的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)
2) 組織再造需按部就班，設定目標模式、循序漸進分段進行
3) 業(yè)務條線利潤中心單位(Profit
Center)為縱向垂直管理，中臺風險管理和控制部門(Supporting
Units)橫向嵌入
4) 先考量組織再造的成本
6. 我國組織變革案例的績效研討
1. 中國銀行，平安銀行或招商平安銀行、
2. 國內(nèi)農(nóng)商銀行 天津濱海農(nóng)商行或廈門農(nóng)商行
組織架構(gòu)發(fā)展培訓
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