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人才發(fā)展實(shí)戰(zhàn)課程

課程背景：
縱觀中國(guó)四十年的改革開放歷史，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，從最早的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型、到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型、到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型，再到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型。變才是*的不變，基于科技的變革，推動(dòng)了創(chuàng)造力；基于人的變革，提升了生產(chǎn)力。
在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，世界變得更加易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性；在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何通過(guò)人才發(fā)展提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，拷問(wèn)著許多企業(yè)。
人才發(fā)展，尤其是核心人才和關(guān)鍵人才的干部，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要！《人才梯隊(duì)建設(shè)》幫助HR和管理者建立人才管理的系統(tǒng)思維，掌握人才盤點(diǎn)的引擎工具，繪制人才地圖、制定繼任計(jì)劃、設(shè)計(jì)發(fā)展項(xiàng)目以及管理人才項(xiàng)目。從而制定組織人才發(fā)展策略，評(píng)估組織內(nèi)部人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才，為企業(yè)的發(fā)展提供基業(yè)長(zhǎng)青的應(yīng)對(duì)之策。
本次培訓(xùn)，講師將介紹*公司和國(guó)內(nèi)大型公司在人才發(fā)展方面的案例和管理工具，講師同時(shí)結(jié)合在企業(yè)和咨詢中的實(shí)際操作、實(shí)際案例和實(shí)效經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行咨詢式培訓(xùn)。幫助學(xué)員系統(tǒng)地掌握人才梯隊(duì)建設(shè)中方法論，繞開人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。

課程效益：
清晰明確地認(rèn)識(shí)并搭建人才管理體系
能夠建立人才任職資格體系
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立和應(yīng)用
學(xué)會(huì)使用人才盤點(diǎn)的方法、工具和應(yīng)用
了解人才繼任計(jì)劃并對(duì)人才進(jìn)行“升降免汰”
了解制定戰(zhàn)略性培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃
掌握人才激勵(lì)的配套方法
分享國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)人才發(fā)展的管理案例和工具
提高人力資源部門從業(yè)人員對(duì)人才管理的能力

課程對(duì)象：
人力資源專業(yè)人士和中高層管理者等

課程形式：
講師采用動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)法和咨詢式培訓(xùn)、案例研討、以案說(shuō)法，學(xué)員演講、課堂模擬、群策群力、管理工具等

課程結(jié)構(gòu)
人才管理是人力資源部門或組織發(fā)展部門的重要職能，是和公司管理層或業(yè)務(wù)部門對(duì)話的戰(zhàn)略性話題，在卓越的公司里受到一把手的關(guān)注和支持。本培訓(xùn)從人才發(fā)展策略、任職資格體系建設(shè)、能力模型構(gòu)建、評(píng)估內(nèi)部人才、搭建人才梯隊(duì)和提升人才管理等個(gè)維度進(jìn)行。

課程大綱
第一篇打造人才發(fā)展體系，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力
一、研習(xí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略
1.組織能力是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力
2.激活組織成功的DNA
3.厘清公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才管理的要求
案例分析：某投資開發(fā)公司在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的組織和人才發(fā)展
二、明晰組織發(fā)展策略
組織變革促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
分析公司的組織架構(gòu)
分析公司的崗位序列
定義公司的關(guān)鍵崗位
定義公司的關(guān)鍵人才
小組討論：業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才與組織發(fā)展工作提出挑戰(zhàn)？
三、建立人才發(fā)展策略
1.人才發(fā)展和組織發(fā)展之間的關(guān)系
2.對(duì)公司人才類型的定義
3.人才發(fā)展的流程
4.人才發(fā)展策略的制定
小組討論：擬定我們自己公司的人才發(fā)展策略

第二篇構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)，打通職業(yè)發(fā)展通道
第一講任職資格體系概述
任職資格在人力資源管理體系中的位置
為什么要建立任職資格體系
短期價(jià)值
長(zhǎng)期價(jià)值
員工任職資格的管理
任職資格管理者職責(zé)劃分
任職資格管理和修訂的基本原則
任職資格體系構(gòu)建過(guò)程
探尋企業(yè)的核心能力
任職資格體系構(gòu)建過(guò)程
以管理體系為例介紹構(gòu)建過(guò)程
以管理體系為例介紹構(gòu)建方法
任職資格體系管理的特點(diǎn)
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第二講職業(yè)發(fā)展通道體系
一、職業(yè)發(fā)展通道的目的與意義
二、職業(yè)發(fā)展通道體系
職位族
為什么劃分劃分職位族、職類
建立職業(yè)發(fā)展通道的指導(dǎo)原則
三、職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)劃分
人才成長(zhǎng)的四級(jí)模型
職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)劃分和命名
職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)定義
四、職位體系與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系
職位體系與任職資格體系的對(duì)應(yīng)關(guān)系
任職資格級(jí)別、級(jí)等的內(nèi)在涵義
員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關(guān)系
案例分析：*上市IT公司職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和應(yīng)用
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第三講任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
一、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
如何評(píng)價(jià)員工的能力
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種模式
二、任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的原則
行為標(biāo)準(zhǔn)層次結(jié)構(gòu)
行為模塊設(shè)計(jì)與權(quán)重
行為要項(xiàng)設(shè)計(jì)與權(quán)重
行為語(yǔ)言
標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)設(shè)計(jì)
素質(zhì)要項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
三、必備知識(shí)與基本技能設(shè)計(jì)
必備知識(shí)與基本技能的構(gòu)成
必備知識(shí)與基本技能的設(shè)計(jì)方法
必備知識(shí)與基本技能的應(yīng)用
四、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力
案例分析：某大型地產(chǎn)公司的任職資格的設(shè)計(jì)和應(yīng)用
案例分析：*上市IT公司職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和應(yīng)用
第四講任職資格等級(jí)認(rèn)證
一、任職資格等級(jí)認(rèn)證的目的
什么是任職資格等級(jí)認(rèn)證
任職資格等級(jí)認(rèn)證的目的
二、任職資格等級(jí)認(rèn)證的操作要點(diǎn)
任職資格等級(jí)認(rèn)證流程框架
任職資格等級(jí)認(rèn)證流程主要步驟及操作技巧
任職資格等級(jí)認(rèn)證管理
任職資格等級(jí)認(rèn)證評(píng)價(jià)的困惑和誤區(qū)
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第五講任職資格體系運(yùn)用
員工任職資格等級(jí)認(rèn)證
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)涵
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)的誤區(qū)
基于任職資格體系的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
案例分析：某領(lǐng)先跨國(guó)制藥公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
基于任職資格體系的人才聘用
為新入職員工的定級(jí)提供標(biāo)準(zhǔn)和方法
為崗位體系中職級(jí)的調(diào)整提供依據(jù)
基于任職資格體系的人才培養(yǎng)
為人才培養(yǎng)體系解決了人才培養(yǎng)的源頭問(wèn)題
為人才培養(yǎng)的措施選擇提供了分析依據(jù)
為培訓(xùn)課程體系的設(shè)計(jì)提供了系統(tǒng)化的思路
為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎(chǔ)和保障
案例分析：基于任職資格和能力模型的課程體系構(gòu)建

第三篇塑造能力素質(zhì)模型，提供人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)
第一講能力素質(zhì)模型構(gòu)建項(xiàng)目準(zhǔn)備工作
建立項(xiàng)目小組
明確工作流程
明確工程成果
制定工作紀(jì)律
清晰工作流程
工作文檔管理
分配工作任務(wù)
管理工具：項(xiàng)目小組和工作流程模板
成果展現(xiàn)：工作紀(jì)律和工作文檔管理
第二講項(xiàng)目調(diào)研和診斷
訪談的原則和要求
獲取信息的方法
觀察法
訪談法
調(diào)研法
測(cè)試法
關(guān)鍵事件訪談法
訪談前問(wèn)卷設(shè)計(jì)
訪談的時(shí)間設(shè)計(jì)
訪談前營(yíng)造氛圍
訪談中溝通對(duì)話
訪談后總結(jié)反饋
實(shí)操演練：管理者的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn)
管理工具：訪談問(wèn)卷表
成果展現(xiàn)：?jiǎn)栴}設(shè)計(jì)和統(tǒng)計(jì)調(diào)查
第三講崗位分析與崗位序列
任職資格在人力資源管理體系中的位置
為什么要建立任職資格體系
短期價(jià)值
長(zhǎng)期價(jià)值
員工任職資格的管理
任職資格管理者職責(zé)劃分
任職資格管理和修訂的基本原則
任職資格體系構(gòu)建過(guò)程
探尋企業(yè)的核心能力
任職資格體系構(gòu)建過(guò)程
以管理體系為例介紹構(gòu)建過(guò)程
以管理體系為例介紹構(gòu)建方法
任職資格體系管理的特點(diǎn)
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
成果展現(xiàn)：梳理本公司的崗位序列，并撰寫任職資格
第四講認(rèn)識(shí)能力素質(zhì)模型
行為原因的分層模型—冰山理論
能力素質(zhì)模型的基本理論
素質(zhì)是如何形成的
素質(zhì)是如何培養(yǎng)的
構(gòu)建素質(zhì)模型不同方法
素質(zhì)模型效益如何評(píng)估
小組討論：我們努力去學(xué)習(xí)識(shí)別人才，為什么還會(huì)用錯(cuò)人？
以案說(shuō)法：CL公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的素質(zhì)模型構(gòu)建
項(xiàng)目背景
人才管理通常面臨的挑戰(zhàn)
人才管理發(fā)展*實(shí)踐
項(xiàng)目整體進(jìn)展
CL公司領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)構(gòu)建方法
CL公司領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型組成
能力素質(zhì)模型項(xiàng)目?jī)r(jià)值
成果展現(xiàn)：設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型的框架并定義
第五講能力素質(zhì)模型的建模方法
一、行為事件訪談法
能力素質(zhì)建模的整體流程
行為事件訪談法（BEI）的操作過(guò)程
行為事件訪談（BEI）記錄單
能力素質(zhì)辭典
區(qū)分性關(guān)鍵事件
能力素質(zhì)編碼
能力素質(zhì)的行為分層模式
案例分析：小賴和小麗的故事
管理工具：
行為事件訪談法訪談提綱
行為事件訪談法操作過(guò)程
行為事件訪談法技巧和注意事項(xiàng)
聚焦行為事件
訪談技巧
提問(wèn)方式
避免的5種角色
角色扮演：行為事件訪談法（BEI）
二、卡片建模法
能力素質(zhì)詞典
能力素質(zhì)卡片
卡片法建模流程
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐：卡片建模法
以案說(shuō)法：Pfizer公司卡片法素質(zhì)模型介紹
成果展現(xiàn)：構(gòu)建能力素質(zhì)模型
第六講構(gòu)建基于能力素質(zhì)模型的學(xué)習(xí)地圖
課程體系構(gòu)建方法論
以工作任務(wù)為基礎(chǔ)的課程設(shè)計(jì)
以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的課程設(shè)計(jì)
素質(zhì)能力和培訓(xùn)主題關(guān)聯(lián)
能力要求和培訓(xùn)主題
可課程設(shè)計(jì)的三級(jí)目錄
管理工具：課程設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)表
學(xué)習(xí)路徑和學(xué)習(xí)地圖
關(guān)鍵崗位序列的篩選維度
建立學(xué)習(xí)路徑
可視化學(xué)習(xí)地圖
案例分析：IBM公司的學(xué)習(xí)地圖
管理工具：課程體系設(shè)計(jì)總表
成果展現(xiàn)：構(gòu)課程體系構(gòu)建和學(xué)習(xí)地圖（針對(duì)不同的關(guān)鍵崗位序列）
第七講基于能力素質(zhì)模型的人才測(cè)評(píng)
人才測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)
人才測(cè)評(píng)的方法
心理測(cè)評(píng)
面對(duì)面測(cè)評(píng)
測(cè)評(píng)中心
人才測(cè)評(píng)的常用工具介紹
基于能力素質(zhì)的測(cè)評(píng)
素質(zhì)模型360度測(cè)評(píng)問(wèn)卷設(shè)計(jì)
360度測(cè)評(píng)流程
管理工具：360問(wèn)卷設(shè)計(jì)
成果展現(xiàn)：設(shè)計(jì)360度測(cè)評(píng)問(wèn)卷
第八講能力素質(zhì)模型在HR管理體系中的應(yīng)用
一、以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系
二、招聘選拔
拿什么衡量你，我的人才
什么是能力素質(zhì)測(cè)評(píng)
測(cè)評(píng)題自選組合和自由組合
如何根據(jù)指標(biāo)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)題
訪談中的案例情境是問(wèn)題設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
案例分析：誰(shuí)是候選人？
三、培訓(xùn)發(fā)展
能力素質(zhì)模型用于培訓(xùn)與培養(yǎng)
培訓(xùn)到底要培訓(xùn)什么
建立企業(yè)的課程體系
個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）
案例分析：能力素質(zhì)模型構(gòu)建企業(yè)的課程體系
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
用素質(zhì)模型再造一千個(gè)柳傳志
在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力
什么樣的人才能成為CEO（領(lǐng)導(dǎo)力-人才標(biāo)準(zhǔn)）
甄選應(yīng)用－如何根據(jù)指標(biāo)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)題
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的反思
案例分析：某跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略
五、職業(yè)生涯發(fā)展
六、績(jī)效管理
七、繼任計(jì)劃
八、企業(yè)文化落地
成果展現(xiàn)：制定基于能力素質(zhì)應(yīng)用的制度體系

第四篇運(yùn)用人才測(cè)評(píng)工具，做好人才盤點(diǎn)工作
第一講了解人才發(fā)展新趨勢(shì)
VUCA時(shí)代人才的變化
外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”
目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下同欲”目標(biāo)全透明
放棄對(duì)員工的過(guò)程控制，充分發(fā)揮員工潛力
人力資本調(diào)研趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)
反思企業(yè)人才管理挑戰(zhàn)
反思文化資本管理挑戰(zhàn)
組織變革中的人才戰(zhàn)略
基于優(yōu)勢(shì)的人才發(fā)展戰(zhàn)略
案例分享：某世界500強(qiáng)人才發(fā)展戰(zhàn)略
管理工具：人才盤點(diǎn)的三張報(bào)表
第二講設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)方法
資質(zhì)模型對(duì)職務(wù)性質(zhì)、崗位級(jí)別的要求&標(biāo)準(zhǔn)
設(shè)計(jì)測(cè)試不同資質(zhì)的工具的評(píng)分比例
三種測(cè)評(píng)工具
九種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
第三講運(yùn)用人才測(cè)評(píng)中心
行為面試
行為面試
面試指南
情境模擬
無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議
角色扮演
文本筐測(cè)試
案例練習(xí)
商業(yè)游戲
問(wèn)卷調(diào)查
天賦特質(zhì)診斷
崗位特質(zhì)量化與匹配
團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)分析與發(fā)展預(yù)測(cè)
價(jià)值觀分析與排序
360反饋問(wèn)卷
企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系
針對(duì)企業(yè)本身
針對(duì)企業(yè)內(nèi)的個(gè)體
針對(duì)企業(yè)vs企業(yè)之間
第四講人才評(píng)選結(jié)果應(yīng)用
為管理層提供各部門資質(zhì)的整體了解
為人力資源部提供選、育、用、留的標(biāo)準(zhǔn)
為個(gè)人提供個(gè)人天賦特質(zhì)診斷分析報(bào)告
案例分享：某公司人才盤點(diǎn)計(jì)劃與實(shí)操

第五篇繪制學(xué)習(xí)地圖方法，建立課程體系可視化
第一講組織能力提升的路徑
組織能力驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)
員工能力、組織模式和企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地圖分析
學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)體系總體框架
承接業(yè)務(wù)和影響業(yè)務(wù)
培訓(xùn)設(shè)計(jì)開發(fā)
培訓(xùn)實(shí)施
培訓(xùn)管理
培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)
課程體系和學(xué)習(xí)地圖之間的關(guān)系
將課程體系落實(shí)到可視化學(xué)習(xí)地圖
案例分享：課程體系和學(xué)習(xí)地圖
小組討論：課程體系建設(shè)中的常見問(wèn)題
第二講課程體系設(shè)計(jì)中的學(xué)習(xí)策略
學(xué)習(xí)策略和學(xué)習(xí)方式的比較
主要學(xué)習(xí)策略介紹
各種學(xué)習(xí)方式
小組討論：各種學(xué)習(xí)方式的優(yōu)缺點(diǎn)
確定學(xué)習(xí)時(shí)間和評(píng)估方式
階段成果：匹配各種教學(xué)策略
第三講課程體系可視化的學(xué)習(xí)地圖
培訓(xùn)課程體系藍(lán)圖示意
培訓(xùn)課程體系架構(gòu)設(shè)想
課程分類與材料編碼建議
學(xué)習(xí)內(nèi)容的順序排列
學(xué)習(xí)地圖的基本要素
撰寫課程大綱
學(xué)習(xí)策略
學(xué)習(xí)時(shí)間
可視化為學(xué)習(xí)地圖
企業(yè)學(xué)習(xí)地圖
部門學(xué)習(xí)地圖
個(gè)人學(xué)習(xí)地圖
案例分析：某公司的學(xué)習(xí)地圖
學(xué)習(xí)成果：完成課程體系和學(xué)習(xí)地圖
第四講精益化課程體系
課程體系運(yùn)行評(píng)估
基于崗位序列的課程體系設(shè)計(jì)模型
課程體系/學(xué)習(xí)地圖精益化評(píng)估矩陣
精益化課程體系
階段成果：修正課程體系和學(xué)習(xí)地圖
第五講學(xué)習(xí)地圖在培訓(xùn)項(xiàng)目中的延展應(yīng)用
課程體系的主要應(yīng)用
從課程體系到年度培訓(xùn)計(jì)劃
從課程體系到培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與管理模型
從課程體系到課程設(shè)計(jì)開發(fā)
階段成果：課程體系地圖和課程體系的應(yīng)用。
成果整合：打磨整合《課程體系建設(shè)》項(xiàng)目成果
第六講學(xué)習(xí)地圖在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中的應(yīng)用
任職資格體系
傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑
網(wǎng)狀的職業(yè)發(fā)展路徑
職能人員職業(yè)發(fā)展路徑
業(yè)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展路勁
管理人員職業(yè)發(fā)展路徑
以案說(shuō)法：某企業(yè)的任職資格體系

第六篇設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，落地人才發(fā)展成果
第一講制定人才管理方案
制定繼任計(jì)劃
繼任的人才池和一對(duì)一繼任的區(qū)別
制定戰(zhàn)略性人才招聘計(jì)劃
制定戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)計(jì)劃
其他
管理工具：繼任計(jì)劃與解決方案
第二講搭建人才梯隊(duì)，提升人才供應(yīng)鏈
一、關(guān)鍵人才的選拔
核心骨干入選條件
工作分工
操作流程
注意事項(xiàng)
二、搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)
1.人才的分類
2.職業(yè)發(fā)展通道
1）職業(yè)發(fā)展通道
2）任職資格（能力）要求
案例分析：某公司的職業(yè)發(fā)展通道分析
4.人才梯隊(duì)規(guī)劃
人才梯隊(duì)搭建及管理思路
決策層、高管層繼任計(jì)劃
管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃
基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃
管理培訓(xùn)生培養(yǎng)計(jì)劃
案例分享：*實(shí)踐公司的發(fā)展方案
第三講夯實(shí)人才發(fā)展能力，落實(shí)人才梯隊(duì)管理
一、人才梯隊(duì)管理循環(huán)
1.人才盤點(diǎn)
2.人才選拔
1）人才選拔的流程和各方職責(zé)
3.培養(yǎng)發(fā)展
1）培訓(xùn)方法和手段
2）發(fā)展方法和手段
3）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）
管理工具：輝瑞公司培訓(xùn)發(fā)展策略
管理工具：人才發(fā)展回顧表
二、發(fā)展方案設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目
設(shè)計(jì)銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目
設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目
案例分享：醫(yī)科達(dá)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目
溝通反饋
三、配套的人才激勵(lì)計(jì)劃
員工晉升
利潤(rùn)分享計(jì)劃
金手銬工程
合伙人制度
四、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定
年度培訓(xùn)計(jì)劃制定
管理模板：培訓(xùn)計(jì)劃模板
課程總結(jié)和評(píng)估
課程將根據(jù)客戶需求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整

人才發(fā)展實(shí)戰(zhàn)課程