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組織與編制課程

上部 組織設計
第一講 提升認識
一、組織的本質(zhì)
一些人共同完成單個人無法完成的事情
組織是由人的活動或效力，即人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)
組織是一個系統(tǒng)
組織是動態(tài)發(fā)展的
組織是協(xié)作系統(tǒng)的一個組成部分
二、組織的3個基本要素
1. 協(xié)作的意愿
2. 共同的目標
3. 信息的流通
二、打造組織能力的重要意義
結(jié)構(gòu)效率先于運營效率
有利于功能的完善，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地
有利于人才的整合，釋放資源能量
有利于管理的提升，提高組織績效
有利于人才的培養(yǎng)，支撐企業(yè)發(fā)展
工具：組織能力的楊三角

第二講 掌握規(guī)律
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式（優(yōu)點、不足和適用）
1. 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式
1) 直線制
2) 職能制
3) 直線職能制
4) 事業(yè)部制
5) 超事業(yè)部制
6) 矩陣制
2. 新型組織結(jié)構(gòu)模式
1) 多維立體結(jié)構(gòu)模式
2) 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式
3) 總分公司組織結(jié)構(gòu)模式
4) 母子公司組織結(jié)構(gòu)模式
5) 企業(yè)集團
3. 國際化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
1) 出口部結(jié)構(gòu)
2) 國外子公司結(jié)構(gòu)
3) 國際部結(jié)構(gòu)
4) 全球性結(jié)構(gòu)
作業(yè)：大亞集團組織結(jié)構(gòu)對標分析
二、影響組織結(jié)構(gòu)設計的因素
1. 企業(yè)戰(zhàn)略
2. 企業(yè)環(huán)境
3. 企業(yè)規(guī)模
4. 信息溝通
三、組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則
1. 系統(tǒng)性
2. 目標一致性
3. 精干高效
4. 專業(yè)分工與協(xié)作
5. 統(tǒng)一指揮原則
6. 合理管理幅度原則
7. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合
8. 職、責、權(quán)三等價原則
9. 基于流程
10. 穩(wěn)定與適合相結(jié)合
11.執(zhí)行與監(jiān)督分設
案例：Y公司的組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整

第三講 推動變革  
一、認清形式
1. 四股狂潮
2. 對組織與人才發(fā)展的四大影響
案例：海爾平臺化
小米生態(tài)化
二、規(guī)避誤區(qū)
組織管理的3個誤區(qū)
三、把握本質(zhì)
1. 組織演變的趨勢、關(guān)鍵特征和本質(zhì)
2. 不同組織發(fā)展驅(qū)動因素對應的組織特征
3. 組織設計的目標、視角與核心
案例：世界杯奪*球隊背后的思考
四、創(chuàng)新求變
1.組織變革的3種類型
1）結(jié)構(gòu)變革
2）技術(shù)變革
3）人員變革
2. 組織演變5種新趨勢
3. 組織建設
1）實施框架：兩維度三支柱
2）自組織設計的8個原則及4個關(guān)鍵
4. 組織優(yōu)化
1）化解阻力
2）流程再造
3）持續(xù)改進
工具：戰(zhàn)略地圖&組織地圖
案例：京東合伙人化

下部 編制管理
第一講  提升認識
一、編制的4個主要意義
為人員崗位調(diào)配提供依據(jù)
為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提供依據(jù)
有利于提高勞動生產(chǎn)率
有利于責權(quán)利統(tǒng)一
二、確定編制的原則
1. 以經(jīng)營目標為中心
2. 與成本管控相結(jié)合
3. 協(xié)調(diào)各類人員比例
4. 實際與理論相結(jié)合
5. 規(guī)劃與漸進相結(jié)合
三、確定編制的主要方法
1. 勞動效率法
2. 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法
3. 行業(yè)標桿對照法
4. 職能職責分析法
5. 預算控制法
6. 業(yè)務流程分析法
7. 德爾菲法
案例：Y公司宏觀、中觀和微觀定編
四、部門增設崗位需考慮
1. 新增崗位所管理業(yè)務的重要性程度（綜合考慮目前及未來）
2. 新增崗位業(yè)務工作是常態(tài)化還是臨時性，若臨時性是否可兼職或外包處理
3. 新增崗位的業(yè)務工作量大小，如果是臨時的、常態(tài)的但工作量小，可考慮兼職或外包處理
4. 新增崗位的業(yè)務是否可通過信息化手段處理
五、崗位是否增加編制需考慮
1. 是否因公司業(yè)務規(guī)模增加，崗位未來所面臨的工作量將較大增長，當下人員編制難以應對
2. 是否因公司內(nèi)部改革，導致該崗位將處理更多的業(yè)務量，當下人員編制難以應對
3. 是否因公司業(yè)務規(guī)模和內(nèi)部改革變化對本崗位工作量雖無影響，但崗位目標前編制人員確實難以應對當下及未來的工作量
4. 是否通過管理技術(shù)的變革，如信息化手段可以減輕員工的工作量，不需要增加編制

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