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戰(zhàn)略組織人才變革課程

 

前 言：

本為規(guī)劃貴司高層管理者提升組織管理與組織能力建設能力，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業(yè)務隊伍，對公司的發(fā)展帶來一定的幫助。組織能力是管理學上一個比較抽象的概念，又稱為能力組織化、組織化賦能、組織能力構建。組織能力是團隊整體的戰(zhàn)斗力。真正的組織能力深植于組織內部而非個人，具有可持續(xù)性；能夠為客戶創(chuàng)造價值，并得到客戶認可；明顯超越競爭對手。對于組織能力的組成，管理學上也沒有一個標準答案，一般包括人的因素（人才或人才梯隊）、管理機制的因素（利益機制、動力機制等）、組織治理的因素（組織系統(tǒng)、組織架構、組織設計、管理體系等）、企業(yè)文化因素（使命、愿景、價值觀、組織氛圍等），這里的組織能力包括4個要素。人才梯隊-要有人干活，所有問題都由人來解決，包含標準（人才長什么樣？）、梯隊建設；管理機制-人來了愿意干活，包括決策、分權、分配、動力機制等；組織系統(tǒng)-在什么地方干活，在高效平臺上干活，形成能力營盤，包含組織結構和組織治理等，企業(yè)文化-經營和管理體現(xiàn)出的導向性，服務增長、激發(fā)奮斗，領軍涌現(xiàn)，人才倍出，包含使命愿景價值觀，以及促進新業(yè)務的組織氛圍等。組織能力就是組織知道如何行動來滿足戰(zhàn)略目標；與組織能力相匹配的組織要素：組織文化、組織流程、組織機構、組織變革與組織能力的關系與邏輯。

 

課程目標：

掌握從戰(zhàn)略目標到面向客戶的組織能力，洞察市場，制定戰(zhàn)略目標，學會業(yè)務設計；

提升面向客戶的科學組織設計與無邊界管理，提升組織協(xié)同能力；

掌握從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局，識別出關鍵崗位，洞察關鍵人才；

掌握關鍵人才的培養(yǎng)之道-教練型領導力，提升領導者的領導力。

掌握變革與創(chuàng)新方法為組織提供持續(xù)動力，贏得組織未來，成就卓越組織。

 

學員對象：

集團董事長，集團搞管理，分公司總經理，副總經理，總監(jiān)，部門經理等中高層管理者

 

課程大綱與訓練方法

第一單元：從戰(zhàn)略目標到面向客戶的組織能力

一、 組織能力為何重要?

企業(yè)持續(xù)成功 = 戰(zhàn)略方向 X 組織能力

組織能力的戰(zhàn)略成功的作用

組織能力源于企業(yè)成長的過程，是組織獨特的DNA

二、 戰(zhàn)略的四大循環(huán)作用

推動-經營活動

指導-資源投入

界定-生存利基

建立-競爭優(yōu)勢

三、 企業(yè)對戰(zhàn)略應有的認知

知覺：對企業(yè)本身所處環(huán)境之變化趨勢的認識

規(guī)劃：企業(yè)面對環(huán)境變化的基本因應構想

實踐：實現(xiàn)戰(zhàn)略之高度行動力（資源）。

回饋：關鍵差距與修正

四、 從戰(zhàn)略目標到組織能力

戰(zhàn)略意圖-公司對持續(xù)發(fā)展的基本設想

市場洞察-對外部環(huán)境變化的敏銳觀察

戰(zhàn)略焦點-因應環(huán)境的有效舉措

描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略澄清-戰(zhàn)略地圖形成

衡量戰(zhàn)略-指標與重點-平衡計分卡

功能戰(zhàn)略-部門職責與價值鏈-結構型KPI

管理戰(zhàn)略-責任分解-個人PBC

五、 未來組織戰(zhàn)略的核心能力分析工具

宏觀分析-競爭動向-客戶分析

宏觀趨勢分析-PEST分析法

行業(yè)分析-集中度分析法

行業(yè)分析-價值鏈分析法

行業(yè)分析-五力分析模型

需求與市場環(huán)境分析法

競爭態(tài)勢分析法

組織成功關鍵能力KSF分析法

六、 業(yè)務設計及內部關系盤點工具

客戶選擇

價值主張

價值獲得

活動范圍

持續(xù)價值

風險管理

業(yè)務設計及內部關系=輸出

客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務流是怎樣的？ 

（舉例：業(yè)務流程圖） 

關鍵業(yè)務是什么？誰在關鍵業(yè)務上？

基于關鍵任務，需要與那些內、外關系協(xié)作？ 

如何對每一個內外關系進行評估？ 

 

第二單元：面向客戶的科學組織設計與無邊界管理

一、 組織設計

組織合理化

組織設計

組織效能

策略規(guī)劃的四大步驟

評估組織效能的四種模式

組織效能檢討的方式

策略構想的形成

流程設計的形成

決定組織的因素分析

二、 正式組織建立與設置

組織架構，管理體系和流程，

資源和權力如何在組織中分配 - 授權，行權與問責，決策流程，協(xié)作機制， 信息和知識管理

關鍵崗位的設置和能力要求

管理和考核標準

組織體系必須支撐關鍵任務執(zhí)行

基于關鍵任務的組織診斷-您企業(yè)的組織體系健康嗎？

三、 組織架構輸出

組織架構表達了我們想用什么樣的陣型實現(xiàn)業(yè) 務目標 

沒有完美的組織架構，組織架構不能代替我們完成所有的過程管理 

對業(yè)務組織過程有意識管理才能真正發(fā)揮組織架構的作用 

我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？ 

每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？

四、 改善組織邊界-無邊界管理

直垂邊界-上下級

水平邊界-不同職能部門

外部邊界-企業(yè)與企業(yè)的客戶、和供應商

地理邊界-區(qū)分市場區(qū)域

五、 有邊界組織vs無邊界組織

指揮鏈—組織與流程

任務鏈—計劃與分工

責任鏈—目標與績效

信息連—溝通與協(xié)調

文化鏈—價值與理念

六、 公司現(xiàn)狀測試—垂直邊界

共享信息

授權標準

能力匹配

報酬模式

七、 公司現(xiàn)狀測試—水平體系

有序但緩慢的周期

嚴格（模糊）的勢力范圍

脫鉤的次級目標

內斗綜合征

客戶自行整合

集中與分散的搖擺

八、 水平關系的實踐原理

速度-梳理流程與績效，新產品或服務以越來越快的速度推向市場，發(fā)掘出客戶價值

彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉。

整合-日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決，非常規(guī)性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。

創(chuàng)新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會，或問題攻關小組，以橫向團隊的形式自發(fā)地進行探索更好的想法

九、 方法-創(chuàng)造水平和諧的原則6大策略

用流程取代結構

堅持以客戶為中心

以一種模式面對客戶

為服務客戶構建團隊

符合客戶需求的人才建設與儲備

跨團隊分享知識

十、 方法-目標與績效的核心原則

垂直一致性-從公司目標→部門→崗位，保證縱向承接一致性

水平一致性-業(yè)務流程的支撐-橫向一致性。

均衡性和導向性-指標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任特色

責任層層落實- KPI指標責任分解矩陣-落實部門對上級目標的承接和責任，到個人PBC 

十一、 方法-橫向調整向垂直因素傾斜

信息-跨職能的信息交流系統(tǒng)

能力-跨職能的員工培養(yǎng)計劃

權力-建議跨職能的指導委員會

報酬-個人回報與團隊回報的連結

 

第三單元：從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局

一、 從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局

戰(zhàn)略目標指引下的人才需求

人才現(xiàn)狀盤點

制定縮短差距的行動計劃

二、 關鍵崗位、關鍵人才布局

關鍵崗位和人才布局

人才和能力的差距及挑戰(zhàn) – 欠缺哪些能力

獲得-內部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取

激勵與保留

基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別

三、 業(yè)務組織人才能力發(fā)展與盤點

人才戰(zhàn)略

職位/能力體系

人員盤點

人才供應

人才培養(yǎng)

四、 人才盤點的方法論與*實踐 

人才盤點的流程和基本原則 

人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等 

人才盤點的結果應用---個人發(fā)展計劃、領導力發(fā)展地圖等

五、 輸出要求：

各部門識別出關鍵崗位（關鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)+關鍵崗位員工勝任情況+關鍵崗位流失率及原因分析

各部門劃出人才九宮圖模型

 

第四單元：關鍵組織人才的培養(yǎng)之道-教練領導力修煉

一、 人才體系培養(yǎng)-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）

人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式

能力發(fā)展-針對未來的領導力發(fā)展活動與項目

繼任計劃-規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風險

職業(yè)發(fā)展-設置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位

多種能力發(fā)展方式，促進高潛力人才快速成長

二、 人才體系培養(yǎng)-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）-工具

勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術）

BEI行為事件訪談法的STAR提問技術

三、 人才培養(yǎng)與下屬培養(yǎng)的三大支柱

OJT(在職培訓-On the Job Training)

OFF-JT(脫產集中培訓- Off-the-job Training)

SD(自我發(fā)展- Self Development)

四、 部門人才培養(yǎng)與學習發(fā)展三大模式

SCL模式-學習發(fā)展支撐戰(zhàn)略執(zhí)行

JCL模式-從崗位工作職責出發(fā)，根據(jù)工作職責要求分析所需能力，形成相應的學習內容

PCL模型：從工作績效出發(fā)，通過一系列學習活動的設計，達到改善關鍵工作行為，提高工作績效的目的

五、 人才培養(yǎng)之道-成為教練式領導

精準目標

理清現(xiàn)狀

關鍵價值鏈

確認教練需求和目標 

商定具體開發(fā)要求 

制定詳細的教練計劃

完成教練任務，開展教練活動

活動回顧與績效改善計劃

六、 教練型領導力的核心技能

傾聽的技能                  

發(fā)問技能

區(qū)分技能

回應技能

七、 教練型領導力工具與技巧 

SMART技巧

FEBC管理教練技巧

關健價值鏈管理的教練技巧

訂立行動目標的三步曲教練技巧

制定行動計劃的管理教練技巧

面談技巧

行動中TOTEA管理教練技巧

行動后跟進的ABC的訓練技巧

 

第五單元:變革與創(chuàng)新贏得組織未來

一、 組織文化與組織氛圍的建設

文化 - 社會管制系統(tǒng)， 規(guī)范

組織氛圍 - 對工作環(huán)境的感知

何為企業(yè)文化，文化如何為戰(zhàn)略服務

管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍

二、 組織競爭力的未來課題

創(chuàng)新-策略方向問題

變革-實踐路徑問題

決策-組織效率問題

三、 組織變革與執(zhí)行

如何擁有更好的形式，變革是永恒的

為什么人們拒絕變革？

變革的思考模式

WHY-為什么要變？ 

WHAT-現(xiàn)狀怎樣？有差距嗎？

HOW-新的東西是怎樣的？怎么做呢？

四、 為主動變革的推動者

變革中領導的作用，而不僅僅是管理者

在變革中如何扮演一個領航者的角色

整合現(xiàn)有的體系與整合相關者?

如何充分地發(fā)揮變革中人的力量

如何以身作則地成為變革的先驅

五、 企業(yè)組織變革方向與變革規(guī)劃-對影響因素的一般分析

對影響因素的一般分析-橫向分析

外部因素

外部因素

縱向分析

LCM矩陣的基本框架-矩陣的縱軸3個變量是時間因素 簡稱3P

序幕 (PROLOGUE)

過程(PROCESS

未來 (PERSPECTIVE)

LCM矩陣的基本框架-矩陣的橫軸5個變量分別是簡稱5C

共識(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

確認(confirmATION)

文化(CULTURE)

六、 變革的規(guī)劃與方法

發(fā)現(xiàn)組織問題，明確變革的目標

提升業(yè)績

提高效率

創(chuàng)造新的贏利點

建立持續(xù)競爭力

實現(xiàn)*企業(yè)目標

變革規(guī)劃

建立危機意識，評定外部環(huán)境: 

成立領導團隊，詳述所有要實現(xiàn)的目標。

評定現(xiàn)在的組織與歷史

表達與溝通未來的愿景（開拓精神）：

設計策略性規(guī)劃

七、 變革策略性的問題—對方向的掌握

確定方向?

工作計劃與確定方向的區(qū)別?

遠景、戰(zhàn)略、計劃和預算之間的關系

有效遠景的特質?

確定方向的原則?

關鍵優(yōu)勢與核心競爭力

八、 變革管理工作—平衡的藝術

如何維持平衡

過渡管理團隊—TMT的建立

TMT的定義與組成

TMT的工作范圍

領導人的態(tài)度

改變行為的過程

分析—思考—改變

目睹—感受—改變

 

戰(zhàn)略組織人才變革課程