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戰(zhàn)略年度計(jì)劃培訓(xùn)

【課程關(guān)鍵詞】
戰(zhàn)略解碼、組織承接、經(jīng)營(yíng)賦權(quán)、量化資源、精準(zhǔn)預(yù)算、績(jī)效管理、有效激勵(lì)

【課程對(duì)象】
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場(chǎng)需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營(yíng)造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場(chǎng)影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無限制。

【課程背景】
好的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是綜合能力的體現(xiàn)，它貫穿了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的全過程，它是讓企業(yè)贏在起點(diǎn)的風(fēng)向標(biāo)、指示牌。年末做好總結(jié)與未來年度計(jì)劃，把握好戰(zhàn)略方向，合理制定加上有效的執(zhí)行，決勝未來是必然結(jié)果！
常見問題：
一、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏依據(jù)？
二、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃整體思路不清？
三、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不能有效分解，團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)太困難，目標(biāo)老板與高管博弈？
四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃卻因?yàn)榻M織責(zé)任承擔(dān)不力，方案定性定量?jī)蓮埰ぃ?br /> 五、有了年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理依然混亂，效率低下？
六、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行中總是執(zhí)行計(jì)劃趕不上變化？
七、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)與中高層的績(jī)效管理業(yè)績(jī)掛鉤？
團(tuán)隊(duì)對(duì)持續(xù)調(diào)整更高目標(biāo)缺乏熱情，各部門業(yè)績(jī)不想多擔(dān)、經(jīng)費(fèi)不愿少拿，團(tuán)隊(duì)協(xié)作從源頭上缺乏系統(tǒng)與整體設(shè)計(jì)，企業(yè)有限的資源無法發(fā)揮出*效果。沒有企業(yè)會(huì)否認(rèn)年度計(jì)劃的重要性，然而做計(jì)劃費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，太粗沒有指導(dǎo)意義，太細(xì)無法應(yīng)對(duì)實(shí)際；如此重要的事項(xiàng)，往往成為大家“嘴巴重視、心理抵觸”的工作！
有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必須圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)實(shí)施，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標(biāo)的分解落實(shí)，它需要公司核心的中高層人員共同參與，按照自上而下，從外至內(nèi)等多種方式完成的一項(xiàng)重要工作。
有效的年度計(jì)劃，對(duì)上需要承接公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)下需要引領(lǐng)每個(gè)部門全年需要開展的重點(diǎn)工作，對(duì)外需要準(zhǔn)確分析營(yíng)銷中的種種問題并拿出對(duì)應(yīng)的策略，對(duì)內(nèi)需要關(guān)注組織管理中的“短板”并確定提升改進(jìn)的方向；
有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營(yíng)指南，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)；
本課程濃縮了顧問講師將近20年的豐富的企業(yè)高管和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。借鑒了華為和IBM公司等先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及執(zhí)行與激勵(lì)的優(yōu)秀*實(shí)踐。將深度解決年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與執(zhí)行二張皮脫節(jié)的問題，深度解決年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行過程中的常見的目標(biāo)分解、過程管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)防范、資源預(yù)算推進(jìn)、組織平臺(tái)搭建、流程優(yōu)化和績(jī)效激勵(lì)等方面的問題，切實(shí)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)管理理念、管理機(jī)制等基礎(chǔ)支撐體系有效執(zhí)行。

【課程收益】
1、徹底打通從戰(zhàn)略任務(wù)承接到精準(zhǔn)年度規(guī)劃執(zhí)行背后的思考邏輯和連環(huán)工具系統(tǒng)。
2、讓企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略家和執(zhí)行者，在日?；顒?dòng)中實(shí)現(xiàn)緊密合作，避開執(zhí)行陷阱，贏在起點(diǎn)。
3、學(xué)會(huì)和體會(huì)到將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的互動(dòng)過程轉(zhuǎn)變?yōu)樨瀼仄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和現(xiàn)狀問題的統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一目標(biāo)與行動(dòng)方針，實(shí)現(xiàn)上下同欲，進(jìn)而全員參與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成的過程。
4、切實(shí)認(rèn)識(shí)到年度計(jì)劃是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的開端，制定計(jì)劃的過程，本身就是選拔、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的過程；
5、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃切實(shí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)（月季年經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和半年和年度述職的*實(shí)踐）
6、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)，轉(zhuǎn)換為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)
7、學(xué)習(xí)面對(duì)快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，如何有效制定年度規(guī)劃和預(yù)算，如何實(shí)施彈性預(yù)算管理。
8、突破掌握年度規(guī)劃和預(yù)算的難點(diǎn)：預(yù)測(cè)和滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法論。

【課程大綱】
第一部分：戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃概論
戰(zhàn)略的三次解碼。
從戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措解碼成為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算
根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算輸出組織的KPI和業(yè)績(jī)承諾書或PBC
根據(jù)組織的KPI或業(yè)績(jī)承諾書制定崗位績(jī)效計(jì)劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的管理閉環(huán)和有效激勵(lì)*實(shí)踐
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵連接和主要區(qū)別
戰(zhàn)略性的關(guān)鍵任務(wù)與日常經(jīng)營(yíng)工作如何區(qū)分？
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協(xié)同
第二如何跨層級(jí)對(duì)齊
第三如何形成有效衡量的考核指標(biāo)庫。
戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運(yùn)營(yíng)融合為經(jīng)營(yíng)體系
案例：HW的“壓強(qiáng)原則”

第二部分：年度規(guī)劃的跨部門拉通
大部分的年度關(guān)鍵任務(wù)都非常需要跨部門的協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。
從關(guān)鍵任務(wù)到人才的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到正式組織的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到氛圍和文化建設(shè)的角度考慮跨部門協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法二：戰(zhàn)略地圖拉通跨部門協(xié)同。
戰(zhàn)略地圖的4個(gè)層面。
案例 業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 中臺(tái)部門的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 后臺(tái)職能類型的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖與職能部門的戰(zhàn)略地圖的異同辨析。
戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡應(yīng)用場(chǎng)景的區(qū)別。
戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在年度計(jì)劃中的一致性使用。
案例 在年度計(jì)劃中間用圖表卡貫通。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，三種戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工具有不同的應(yīng)用場(chǎng)景。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法三：用責(zé)任中心劃分與責(zé)任矩陣法來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通。
案例 各種責(zé)任中心的權(quán)責(zé)利。
案例 方案交付中心的獨(dú)特價(jià)值定位。
案例 從責(zé)任中心獨(dú)特價(jià)值地位分析出發(fā)，實(shí)現(xiàn)多關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同。
年度計(jì)劃中的跨部門責(zé)任矩陣。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法四：用年度計(jì)劃中的目標(biāo)和利益的互鎖機(jī)制來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通系統(tǒng)。
案例 年度計(jì)劃中的銷售計(jì)劃，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品交付計(jì)劃的互鎖
案例 后臺(tái)職能部門與直接服務(wù)的前臺(tái)部門的指標(biāo)互鎖。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法五：用項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)年度重點(diǎn)工作的跨部門拉通協(xié)同。
如何區(qū)分戰(zhàn)略性的重點(diǎn)工作與運(yùn)營(yíng)性的重點(diǎn)工作。
不確定性很高的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)行項(xiàng)目化管理。

第三部分：年度規(guī)劃的跨層級(jí)穿透對(duì)齊
年度計(jì)劃最終要實(shí)現(xiàn)公司的高層目標(biāo)與一線對(duì)齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標(biāo)的時(shí)候有什么不同？
如何防止“目標(biāo)層層加碼，員工怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)膽顫心跳”
跨層級(jí)溝通的上下共識(shí)。
案例：寶潔公司的OGSM年度計(jì)劃過程。
目的，目標(biāo)，策略和可測(cè)量指標(biāo)之間的區(qū)別和本質(zhì)。
案例 從定性的目的到定量的目標(biāo)之間的一致性轉(zhuǎn)換。
如何從業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)策略。
如何從戰(zhàn)略目的出發(fā)設(shè)計(jì)職能策略。
從目標(biāo)到策略到可衡量指標(biāo)之間的上下級(jí)群策群力的過程。
可衡量指標(biāo)的時(shí)間約束。
設(shè)計(jì)可衡量的指標(biāo)需要克服人性弱點(diǎn)。
從目的目標(biāo)策略指標(biāo)OGSM出發(fā)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃。
案例 實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)新產(chǎn)品銷售突破的年度戰(zhàn)略目的，配套的行動(dòng)計(jì)劃。
案例 編制降本增效預(yù)算方案和日常分析的關(guān)鍵任務(wù)的季度行動(dòng)計(jì)劃。
下級(jí)單位的目的和目標(biāo)的來源是什么？
通過OGSM體系實(shí)現(xiàn)上下級(jí)的意圖和目標(biāo)的可視化一致性。
下級(jí)如何承接上級(jí)的策略和目標(biāo)。
案例 年度計(jì)劃中上級(jí)的可測(cè)量指標(biāo)下沉為下級(jí)的目的和目標(biāo)
案例 某企業(yè)使用OGSM實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)穿透對(duì)齊的年度計(jì)劃過程。。

第四部分：有效保證年度規(guī)劃的可執(zhí)行可衡量
華為的戰(zhàn)略執(zhí)行體系BEM的優(yōu)缺點(diǎn)分析。
有效的策略和行動(dòng)設(shè)計(jì)是年度計(jì)劃可執(zhí)行的前提
識(shí)別關(guān)鍵成功要素CSF是有效的策略和行動(dòng)的起點(diǎn)。
如何使用戰(zhàn)略地圖識(shí)別關(guān)鍵成功因素？
在戰(zhàn)略地圖中無法看出關(guān)鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業(yè)務(wù)類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
案例 職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
成熟業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
新興業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識(shí)別關(guān)鍵成功因素。
使用5WHY法時(shí)如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識(shí)別關(guān)鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動(dòng)的特點(diǎn)。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業(yè)客戶策略，產(chǎn)品策略，增長(zhǎng)策略，競(jìng)爭(zhēng)策略和風(fēng)險(xiǎn)策略。
案例 四大常見年度關(guān)鍵任務(wù)和策略對(duì)應(yīng)的行動(dòng)庫。
用安索夫矩陣啟發(fā)有效策略和行動(dòng)的設(shè)計(jì)。
建立有效行動(dòng)的KPI庫確保年度計(jì)劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫的維護(hù)和刷新。
年度計(jì)劃中，關(guān)鍵成功因素，策略行動(dòng)和KPI的一致性。
案例 職能類的關(guān)鍵任務(wù)“卓越運(yùn)營(yíng)”備選出KPI庫評(píng)估。
案例 關(guān)鍵年度任務(wù)與具體崗位考核任務(wù)的一致性。
KPI庫的來源。
KPI的4個(gè)維度評(píng)估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和目標(biāo)值的設(shè)置時(shí)，如何防止過多的內(nèi)部博弈？
設(shè)計(jì)KPI庫的九宮格工具。
企業(yè)年度計(jì)劃中戰(zhàn)略類KPI和日常經(jīng)營(yíng)類KPI的區(qū)別。
如何使用平衡計(jì)分卡平衡各部門和前后臺(tái)的考核指標(biāo)？

第五部分：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓纫?guī)劃和預(yù)算編制過程
如何確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，向上承接戰(zhàn)略向下輸出預(yù)算和考核。
案例 年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算的日歷。
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出模板。
業(yè)務(wù)規(guī)劃中的三類機(jī)會(huì)點(diǎn)區(qū)別。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的輸入的關(guān)系。
年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中要考慮的五大風(fēng)險(xiǎn)。
案例 職能單元類的年度規(guī)劃邏輯。
職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)舉例。
項(xiàng)目型戰(zhàn)略重點(diǎn)工作的立項(xiàng)規(guī)劃。
案例 一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目工作的年度規(guī)劃。
年度規(guī)劃和預(yù)算中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)的重要性。
穩(wěn)定的預(yù)測(cè)流程可以保障高效的執(zhí)行。
滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方法可以應(yīng)對(duì)快速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性適當(dāng)考核。
案例 對(duì)于大型政企客戶市場(chǎng)的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，如何預(yù)測(cè)收入。
高成長(zhǎng)中成長(zhǎng)低成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)類型，在年度規(guī)劃中的KPI考核權(quán)重如何設(shè)計(jì)？
在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)基礎(chǔ)上設(shè)立考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
在企業(yè)的不同的經(jīng)營(yíng)周期，考核指標(biāo)的目標(biāo)值如何區(qū)別設(shè)計(jì)？
業(yè)績(jī)合同和PBC的內(nèi)容分析。
用業(yè)績(jī)合同確保年度計(jì)劃管理閉環(huán)。
用個(gè)人PBC確保年度計(jì)劃管理閉環(huán)。。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算的關(guān)系。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理流程。
業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理體系。
案例 華為的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理框架。
預(yù)算白皮書，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)。預(yù)算基線庫。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算，能力預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。
案例 某區(qū)域公司年度預(yù)算方案內(nèi)容列表。
年度預(yù)算的基線如何確定？
年度預(yù)算如何體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？
年度預(yù)算的彈性管理機(jī)制。
年度預(yù)算的定額管理機(jī)制。
如何嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)審和批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算？
如何在年度預(yù)算中間用業(yè)務(wù)收入的嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)測(cè)來決定總費(fèi)用和分項(xiàng)費(fèi)用。
在年度預(yù)算中間如何通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;互擰”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)降本增效。

第六部分：年度規(guī)劃和預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤和科學(xué)激勵(lì)
復(fù)盤的底層邏輯。
案例 某*企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效復(fù)盤的日歷。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算復(fù)盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算復(fù)盤中的分工和配合。
戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
日常經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
重點(diǎn)工作項(xiàng)目復(fù)盤的流程。
復(fù)盤的載體〝一抱一會(huì)”。
年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的關(guān)鍵步驟經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的4道必答題。
戰(zhàn)略執(zhí)行專項(xiàng)復(fù)盤主題舉例。
同時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略項(xiàng)目的模板。
半年或年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤會(huì)議的匯報(bào)模板。
復(fù)盤的滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法。
3Gap3list。
復(fù)盤的差距和根因分析。
復(fù)盤的未來行動(dòng)計(jì)劃。
職能部門如何在經(jīng)營(yíng)分析中做差距分析。
案例 某大型國企的復(fù)盤例會(huì)文化。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中間如何用機(jī)會(huì)來牽引行動(dòng)？
案例 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)缺口預(yù)測(cè)。
案例 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中面向機(jī)會(huì)的策略行動(dòng)資源部署。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的管理閉環(huán)。
管理閉環(huán)的組織保障
分場(chǎng)景的組織績(jī)效考評(píng)和個(gè)人績(jī)效考評(píng)。
如何對(duì)非業(yè)務(wù)類的關(guān)鍵重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行考核？
案例 某*企業(yè)的管理者述職和績(jī)效考評(píng)日歷。
案例 某*企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理述職考核內(nèi)容。
PBC考評(píng)的5個(gè)等級(jí)分析。
如何用價(jià)值系數(shù)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向？
案例 如何激勵(lì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開拓新市場(chǎng)。
案例 華為公司的PBC考評(píng)結(jié)果對(duì)中高層干部的職位影響。

戰(zhàn)略年度計(jì)劃培訓(xùn)