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戰(zhàn)略解碼規(guī)劃課程

【課程關(guān)鍵詞】
聚焦差距、分析行業(yè)、洞察客戶、業(yè)務(wù)設(shè)計、高效執(zhí)行

【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負責人

【課程形式】
啟發(fā)式演講，問題討論和個案分析。
問題討論和個案分析將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準備投影儀,電源拖板，學員用膠貼紙,鉛筆和練習紙,如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
如果條件具備，本課程可以使用學員企業(yè)真實工作場景作為實戰(zhàn)模擬的案例，使得管理顧問和學員的互動極具針對性，能很好地實現(xiàn)咨詢式培訓的效果。
采取小組互動式教學，分階段輸出實戰(zhàn)模擬成果，學員人數(shù)不可超過35人

【課程背景】
近 10 年，中國經(jīng)濟進入了一個全新的階段，其主要表現(xiàn)為：
（1）經(jīng)濟增長趨勢改變，增長速度連續(xù)十多年下滑；
（2）供需關(guān)系改變，原先絕大多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況變成了
絕大多數(shù)產(chǎn)品都供過于求的狀況；
（3）市場規(guī)模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規(guī)模不再持續(xù)擴大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續(xù)，只能調(diào)整為低速度、高質(zhì)量的增長；
（5）行業(yè)熱點改變，隨著技術(shù)進步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業(yè)出現(xiàn)，而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續(xù)的新冠疫情，給企業(yè)經(jīng)營和供應(yīng)鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟持續(xù)高速增長的時代已經(jīng)過去，我們進入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級已成為宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計組織、落實執(zhí)行”，建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標語口號？
如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為集團公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具？
作為集團公司，總公司的高層管理者,當您看到怎樣的年度經(jīng)營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型，是華為公司從IBM導入并發(fā)揚光大的切實有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系，是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力等幾個方面，協(xié)助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和*的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
本課程通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營，其主要目的在于幫助學員把握戰(zhàn)略的本義和實質(zhì)；深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計劃的通用流程和方法；并學習進行過程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和集團與總部管控、資本運作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

【課程收益】
（1）幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）幫助企業(yè)進行商業(yè)模式優(yōu)化；
（3）幫助企業(yè)進行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運營創(chuàng)新的思路和方法；
（6）幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢；
（7）掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)升級戰(zhàn)略的完整思路和系統(tǒng)方法。

第一部分：業(yè)績增長導向的戰(zhàn)略解碼從聚焦差距開始
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型
上級集團的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標桿企業(yè)的差距分析
如何進行量化的差距分析？
如何進行差距的根因分析？
問題互動研討：企業(yè)的經(jīng)營復盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
問題互動研討：職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
實戰(zhàn)模擬輸出：BU業(yè)績差距和機會差距洞察

第二部分：洞察行業(yè)和競爭探尋增長方向
行業(yè)分析的重點不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細化分析案例
芯片行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達圖分析案例
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進行有效監(jiān)測分析的機制。
實戰(zhàn)模擬輸出：BU本行業(yè)整體的價值轉(zhuǎn)移機會和挑戰(zhàn)點洞察

第三部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進行篩選聚焦
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進行有效細分和分析的機制
實戰(zhàn)模擬輸出：BU典型客戶（或客戶群）需求變化洞察

第四部分：協(xié)調(diào)內(nèi)外聚焦創(chuàng)新爭取重點突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計。
高效建立企業(yè)自身對標審視機制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據(jù)自身資源的對標分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展牽引職能戰(zhàn)略的升級
供應(yīng)鏈升級的案例
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計中間的角色和參與時機。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標怎么辦？
市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討：在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機會點，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
實戰(zhàn)模擬輸出：創(chuàng)新導向的BU業(yè)務(wù)策略設(shè)計和三層面展開

第五部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計打開新增長之路
對企業(yè)升級發(fā)展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計案例。
企業(yè)升級的細分客戶選擇設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的客戶價值差異化設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的盈利模式設(shè)計設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的風險管理設(shè)計和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計案例。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張設(shè)計案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設(shè)計工具價值樹運用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費用比模式和價值認同模式）的設(shè)計案例。
回避風險與利用風險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級規(guī)劃的案例。
問題互動研討：企業(yè)升級過程中，對于未來升級的市場機會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？
實戰(zhàn)模擬輸出：用業(yè)務(wù)設(shè)計框架系統(tǒng)整合*業(yè)務(wù)策略組合

第六部分：明確關(guān)鍵舉措實現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。
從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計中精準提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。
關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。
問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。
用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。
人才和組織設(shè)計與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。
問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計劃指定。
實戰(zhàn)模擬輸出：業(yè)務(wù)策略牽引的關(guān)鍵任務(wù)和組織、人才、流程、數(shù)字化、文化配套措施年度計劃（BP的草案v0.5版）

戰(zhàn)略解碼規(guī)劃課程