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非財務(wù)人員的財務(wù)管理工具課程

課程背景：
非財務(wù)高管如何運(yùn)用財務(wù)工具，進(jìn)行商業(yè)決策，預(yù)測未來經(jīng)營策略，分析歷史經(jīng)營表現(xiàn)繼而為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升管理績效成為現(xiàn)今非財務(wù)企業(yè)高管最為頭痛的問題之一。本課程將從財務(wù)的角度出發(fā)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與財務(wù)管理相結(jié)合，讓身為企業(yè)中的管理者，從財務(wù)的角度把握企業(yè)運(yùn)作的核心，有效提升企業(yè)的管理水平。

課程收益：
1、思維轉(zhuǎn)變：財務(wù)與會計記錄和管理的方法不一樣，先從“道”的層面提綱攜領(lǐng)的找到與非財務(wù)管理的交集；
2、數(shù)據(jù)運(yùn)用：非財務(wù)人員主要是運(yùn)用會計記錄的數(shù)據(jù)，參與財務(wù)管理方面的工作，在會計數(shù)據(jù)的真實性和財務(wù)管理數(shù)據(jù)的靈活性方面要找到平衡，避免扯皮現(xiàn)象，拉低工作效率現(xiàn)象出現(xiàn)；
3、解讀報表：了解報表的底層邏輯和勾稽關(guān)系的拆解方法，動態(tài)運(yùn)用報表數(shù)據(jù)，動態(tài)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，從另外一個層面把業(yè)務(wù)活動擺在了“桌面”上，用沙盤的形式全盤提前規(guī)劃（預(yù)算）、事中調(diào)整（激勵）、事后總結(jié)（獎勵）企業(yè)的業(yè)務(wù)“戰(zhàn)況”；
4、分清“關(guān)系”：認(rèn)識到財務(wù)人員和非財務(wù)人員的角色定位，從不同崗位、不同層次如何更好的為企業(yè)服務(wù)，如何做好本職的同時，知曉本職與其他角色的交織關(guān)系

課程對象：企業(yè)非財務(wù)管理人員

課程大綱
導(dǎo)入：財務(wù)管理的重要意義
1、非財務(wù)人員如何看待財務(wù)數(shù)據(jù)
2、財務(wù)管理的宏觀視角
1）什么是財務(wù)：偏重于日常企業(yè)業(yè)務(wù)/經(jīng)營管理
2）什么是會計：偏重日常經(jīng)營單據(jù)處理
3）財務(wù)與會計兩者有區(qū)別嗎：緊密結(jié)合才有效
3、目前企業(yè)七種現(xiàn)狀
1）公司財務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不暢，合作被動
2）財務(wù)報表的責(zé)任在于財務(wù)，財務(wù)是“表哥”“表姐”
3）業(yè)務(wù)不懂財務(wù)指標(biāo)，那是財務(wù)的事兒
4）為了預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行差距較大
5）預(yù)算職責(zé)不清，預(yù)算執(zhí)行“與我無關(guān)”，形成“三無”局面
6）公司運(yùn)營脫節(jié)，“單打獨(dú)斗”造成成本增加
7）節(jié)約成本只有“少花錢”一條途徑
案例分析：巨人集團(tuán)史玉柱失敗原因分析

第一講：財務(wù)關(guān)鍵知識“窺視”
一、關(guān)鍵財務(wù)規(guī)則分類
1、兩大重要底層邏輯原則
1）權(quán)責(zé)發(fā)生制（應(yīng)收應(yīng)付制）
2）收付實現(xiàn)制（現(xiàn)金流的統(tǒng)計）
2、三大關(guān)鍵財務(wù)計算公式
1）反映財務(wù)狀況公式
資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益
2）反映經(jīng)營成果
收入-費(fèi)用=利潤
3）反映現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量=現(xiàn)金凈流量
3、三大關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
1）經(jīng)營活動
2）投資活動
3）籌資活動
4、四大會計核算的前提
1）會計主體
2）持續(xù)經(jīng)營
3）會計分期
4）貨幣計量
5、兩個基本點(diǎn)
1）5類盈利點(diǎn)
2）5類風(fēng)險點(diǎn)
二、快速看懂三大財務(wù)報表
1、目標(biāo)人群——外部投資人、外部銀行、內(nèi)部股東
2、財務(wù)報表
3、資金來源——債權(quán)人、股東

第二講：學(xué)報表——通過三大報表，給企業(yè)“面診”
一、認(rèn)識資產(chǎn)負(fù)債表
1、資產(chǎn)負(fù)債表“面相”
1）認(rèn)識資產(chǎn)負(fù)債表
2）時點(diǎn)報表的特征——左右結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分兩大類
2、資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)部框架及內(nèi)容詳解
1）資產(chǎn)負(fù)債框架——負(fù)債類型+所有者權(quán)益
案例分析：應(yīng)收賬款內(nèi)涵刨析：賬戶余額為0的國有企業(yè)，很神奇
案例分析：訴訟產(chǎn)生的負(fù)債
2）資產(chǎn)負(fù)債表承載的三方面
第一方面：反映了財務(wù)實力
第二方面：反映了財務(wù)競爭力
第三方面：反映了短期償債能力
3）企業(yè)的生命線之——資產(chǎn)負(fù)債率
解讀：資產(chǎn)負(fù)債率在10%以內(nèi)是好企業(yè)嗎？
解讀：重要財務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良資產(chǎn)和優(yōu)良資產(chǎn)”
解讀：重要財務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良負(fù)債和優(yōu)良負(fù)債”
4）管理資產(chǎn)負(fù)債表——砍掉不良資產(chǎn)、加強(qiáng)貨幣資金的管理、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理六大方法
三、認(rèn)識利潤表
1、利潤表結(jié)構(gòu)圖
圖示：利潤表
2、人為因素對利潤表的五大影響
1）成本的結(jié)轉(zhuǎn)方法
2）折舊的計算方法
3）八項減值準(zhǔn)備的計提
4）費(fèi)用的攤銷
5）借款利息
3、利潤表兩大特點(diǎn)——時期報表、上下結(jié)構(gòu)
4、利潤表兩大重要公式
1）利潤計算過程
——主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本=毛利
2）營業(yè)利潤計算過程
——毛利+企業(yè)業(yè)務(wù)利潤-期間費(fèi)用=營業(yè)利潤
5、利潤表反映的兩大方向
1）反映經(jīng)營實力——營業(yè)額、凈利潤
2）反映利潤質(zhì)量
6、利潤表展示了管理水平和利潤空間
1）管理水平
2）利潤空間
3）4大開源方式——創(chuàng)新、品牌、性價比、促銷
4）2大節(jié)流方式——分析利潤、降低成本
四、認(rèn)識現(xiàn)金流量表
1、現(xiàn)金流量表三大功能
1）造血功能
2）放血功能
3）輸血功能
2、現(xiàn)金流量表
1）經(jīng)營性現(xiàn)金流量公式
——經(jīng)營性現(xiàn)金流入量-經(jīng)營性現(xiàn)金流出量=經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額
——投資/融資公司類比
2）投資性產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
——投資回收期
——投資回報率
3）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
注意事項：借款與還款時間、匯兌損益對借款等現(xiàn)金流動的影響
3、管理現(xiàn)金流量表兩大方向
1）經(jīng)營性現(xiàn)金流量是關(guān)鍵
案例：銷售人員對于應(yīng)收賬款的把控，從這個層面理解和管理比較有效
2）資金使用價值*化
報表展示：營業(yè)資金計算方法

第三講：比率分析——讓數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系
一、償債能力/資金周轉(zhuǎn)能力/盈利能力分析
1、償債能力
公式：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債
公式：速動比率=速動比率（現(xiàn)金+有價證券+應(yīng)收賬款）/流動負(fù)債
公式：現(xiàn)金流動負(fù)債率=經(jīng)營活動的現(xiàn)金凈流量/流動負(fù)債
公式：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%
公式：利息保障倍數(shù)=（利潤總額+利息支出）/利息支出
公式：每股凈資產(chǎn)=股東權(quán)益/總股數(shù)
2、資金周轉(zhuǎn)能力
公式：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均總資產(chǎn)（此節(jié)其他公式類推）
公式：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率
公式：存貨周轉(zhuǎn)率
3、盈利能力
公式：毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入*100%
公式：利潤總額
公式：銷售利潤率
公式：凈利潤
公式：凈利潤率=（凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入）*100%
公式：營業(yè)外收入內(nèi)涵分析
案例分析：玻璃大王的公益捐贈
案例分析：國產(chǎn)鴻星爾克營業(yè)外支出（捐贈）吃虧了嗎
二、發(fā)展能力/生產(chǎn)能力/獲利能力
1、發(fā)展能力
公式：銷售收入增長率=（新的銷售收入金額-原銷售收入金額）/原銷售收入金額*100%（其他公式類推）
2、生產(chǎn)能力
公式：人均銷售收入=銷售收入/人員總數(shù)
公式：人均凈利潤=凈利潤/人員總數(shù)
公式：人均工資=工資總額/人員總數(shù)
3、獲利能力
公式：投資回報率ROI=業(yè)務(wù)單元的凈利潤/業(yè)務(wù)單元的投資額
公式：權(quán)益回報率ROE=凈利潤/平均所有者權(quán)益
公式：總投資額=（長期負(fù)債+股東權(quán)益）
案例分析：ABC三家公司的銷售額，凈利潤，資產(chǎn)，凈利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，資產(chǎn)回報率等數(shù)據(jù)前提下，分析哪家公司盈利能力最好？

第四講：全面預(yù)算——對全年業(yè)務(wù)的提前“演練”
一、全面預(yù)算管理——編制/執(zhí)行/調(diào)整
1、企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
1）整合資源
2）規(guī)劃未來
3）內(nèi)部溝通
4）強(qiáng)化控制
5）考評業(yè)績
2、國內(nèi)外預(yù)算發(fā)展史
1）國外預(yù)算現(xiàn)狀
2）國內(nèi)預(yù)算現(xiàn)狀
3、全面預(yù)算問題及解決方案
1）預(yù)算過程中的3+問題
2）3+解決方案
4、全面預(yù)算的編制
圖示：經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵一環(huán)流程
公式：經(jīng)營收入-經(jīng)營成本-營業(yè)外收支-稅=凈利潤
1）“兩上兩下”的預(yù)算編制流程
a高管層的四大職責(zé)_預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算啟動、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)、財務(wù)部匯總
b事業(yè)部和職能部門兩大職責(zé)：部門業(yè)務(wù)總結(jié)、各部門編制詳細(xì)計劃與預(yù)算
2）“兩合定律”：財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合、預(yù)算與績效相結(jié)合
3）編制三大類型及優(yōu)缺點(diǎn)：權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算、綜合式預(yù)算
4）全面預(yù)算編制的7+步驟
案例分析：經(jīng)營預(yù)算分析
5）全面預(yù)算報告制度的要求及兩種方式：定期書面報告制度、例會制度
5、全面預(yù)算管理的三大調(diào)整原則
1）不隨意調(diào)整原則
2）內(nèi)部挖潛原則
3）積極調(diào)整原則
6、五種情況下，全面預(yù)算管理可以有適當(dāng)調(diào)整
第一種情況：董事會戰(zhàn)略要求
第二種情況：客觀環(huán)境變化
第三種情況：內(nèi)部條件變化
第四種情況：不可抗力
第五種情況：其他
7、調(diào)整頻率
1）定期調(diào)整
2）不定期調(diào)整
二、全預(yù)算管理——考核
工具：全面預(yù)算考核表
案例分析：某上市公司召開預(yù)算會議，各種身份職位對預(yù)算的不同態(tài)度場景分析
問題：
1）總經(jīng)理的任務(wù)下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)合適嗎？
2）你對案例中的各個人物觀點(diǎn)怎么看？

第五講：財務(wù)成本控制——讓花出去的“成本”都能聽到響聲
一、財務(wù)成本控制的現(xiàn)狀
1、現(xiàn)狀的三大問題
案例分析：麥肯錫的觀點(diǎn)引發(fā)思考：控制成本就是不花錢嗎？
1）產(chǎn)品毛利高反而不賺錢
2）公司節(jié)約成本還是不賺錢
3）研發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品還是不賺錢
2、財務(wù)成本控制三大問題的刨析
1）交貨期不能保障，經(jīng)常逾期交貨
2）產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多
3）生產(chǎn)計劃混亂，插單太多
3、全面成本控制四大考慮因素
1）是否實際發(fā)生
2）是否具有追溯性
3）是否具有可控性
4）成本習(xí)性分析
4、全面控制三大原則
1）講求效益原則
2）目標(biāo)管理與責(zé)任落實原則
3）例外管理原則
5、全面成本控制的四大程序
1）事前控制
2）日?？刂?br /> 3）事后控制
4）獎懲明確
二、財務(wù)成本控制的方法及作用
1、標(biāo)準(zhǔn)成本法——確定標(biāo)準(zhǔn)成本四大考慮因素
因素一：歷史數(shù)據(jù)
因素二：目標(biāo)成本
因素三：戰(zhàn)略決策
因素四：標(biāo)桿
2、財務(wù)成本兩大控制方法——分批法、分步法
3、財務(wù)成本控制的作用
工具：精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜
案例分析：華為的成本控制，抓技術(shù)創(chuàng)新和管理體系投入
三、財務(wù)成本控制的管理模式
1、功能成本管理的模式
2、企業(yè)價值鏈角度考慮
1）供應(yīng)鏈
2）制造鏈
3）銷售鏈
4）管理鏈
案例分析：AB公司銷售收入，變動成本到銷售利潤率角度看，同樣是17、33%情況下，哪家經(jīng)營更有優(yōu)勢？
問題：
1、兩家公司哪家成本控制的好？為什么？
2、成本控制措施如何更好應(yīng)用？

非財務(wù)人員的財務(wù)管理工具課程