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學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合課程

課程核心收益
1.理解公司經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，以預(yù)算串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，保障戰(zhàn)略落地；
2.明確各部門(mén)定位，合理設(shè)定各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；
3.在學(xué)習(xí)支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的日常管控手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成功從偶然到必然。

課程核心內(nèi)容介紹
第一部分：懂戰(zhàn)略規(guī)劃 – 做好業(yè)財(cái)融合
如何讓經(jīng)營(yíng)做到“方向大致正確”？華為實(shí)踐證明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要在戰(zhàn)略指引下前進(jìn)。經(jīng)營(yíng)處于承上啟下的核心位置 – 上承戰(zhàn)略，下啟績(jī)效。
1.企業(yè)生命周期經(jīng)營(yíng)概覽
2.如何評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)的好壞？
3.經(jīng)營(yíng)管理體系定位：上承戰(zhàn)略，下啟績(jī)效
4.重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略制定工具：BLM模型
5.【研討1】學(xué)習(xí)BLM模型，設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及路徑！
6.戰(zhàn)略地圖：解碼后的經(jīng)營(yíng)策略
7.華為經(jīng)營(yíng)思想：長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
8.DSTE拉通戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)：中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃牽引年度商業(yè)計(jì)劃
9.經(jīng)營(yíng)6要素模型：戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)融合框架
10.經(jīng)營(yíng)指引: “自上而下”的戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營(yíng)指引
訓(xùn)戰(zhàn)1：設(shè)計(jì)公司年度經(jīng)營(yíng)指引（第一天晚上的訓(xùn)戰(zhàn)練習(xí)）

第二部分：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定 - 戰(zhàn)略落地量化
經(jīng)營(yíng)管理的主要抓手和工具是預(yù)算管理。預(yù)算全面集成人、財(cái)、事各個(gè)領(lǐng)域，在經(jīng)營(yíng)指引和經(jīng)營(yíng)規(guī)則牽引下，結(jié)合自下而上的項(xiàng)目支撐，合理設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
1.經(jīng)營(yíng)管理的主要抓手和工具：計(jì)劃預(yù)算預(yù)測(cè)，PB&F
2.年度商業(yè)計(jì)劃框架：集團(tuán)和業(yè)務(wù)一線的經(jīng)營(yíng)職責(zé)分工
3.年度商業(yè)計(jì)劃流程圖
4.規(guī)則先行：經(jīng)營(yíng)規(guī)則牽引業(yè)務(wù)“力出一孔”
5.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)生成全景圖：銷售與產(chǎn)品互鎖機(jī)制
6.【討論】如何評(píng)價(jià)事業(yè)部收入增長(zhǎng)目標(biāo)？
7.“自上而下”空間和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析：看行業(yè)/看對(duì)手/看自己
8.“自下而上”的收入預(yù)算：看渠道/看客戶
9.預(yù)算過(guò)程是業(yè)務(wù)規(guī)劃過(guò)程，不是數(shù)字游戲
10.資源配置：按承諾產(chǎn)出配置資源，自我驅(qū)動(dòng)
11.利用基線管控目標(biāo)和資源配置PK
12.經(jīng)營(yíng)管理如何應(yīng)對(duì)不確定性：經(jīng)營(yíng)假設(shè)
研討：突破經(jīng)營(yíng)假設(shè)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整策略

第三部分：利潤(rùn)中心選擇 – 激發(fā)組織活力
合理設(shè)定經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任中心定位和組織授權(quán)，牽引經(jīng)營(yíng)主體關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
1.經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制：激發(fā)組織活力，牽引價(jià)值創(chuàng)造
2.價(jià)值創(chuàng)造三要素：責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一
3.華為責(zé)任經(jīng)營(yíng)核心：利潤(rùn)中心選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)
4.利潤(rùn)中心生命周期演變：組織升維和降維
5.利潤(rùn)中心與集團(tuán)職能平臺(tái)“資源買賣”經(jīng)營(yíng)機(jī)制
6.責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)組織：ST（Staff Team）
7.利潤(rùn)中心組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值
分享：基于市場(chǎng)不同拓展階段設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)
8.組織責(zé)任中心定位演變下的績(jī)效考核方案
研討：責(zé)任中心定位和績(jī)效指標(biāo)建議！

第四部分：經(jīng)營(yíng)過(guò)程管控 - “三駕馬車”保障
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定后，如何保障目標(biāo)達(dá)成就成為公司核心工作內(nèi)容。通過(guò)定期循環(huán)改進(jìn)，集合滾動(dòng)預(yù)測(cè)、彈性預(yù)算及“一報(bào)一會(huì)”保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。
1.華為經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理的“三駕馬車”
2.人、財(cái)、事領(lǐng)域具體經(jīng)營(yíng)管控舉措
3.經(jīng)營(yíng)結(jié)果應(yīng)用：年度績(jī)效評(píng)價(jià)
4.經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改進(jìn)
分享：全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)

講師簡(jiǎn)介
石老師
華為公司原海外客戶及項(xiàng)目CFO（亞太區(qū)主管）
華為公司原核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO
10年華為工作經(jīng)驗(yàn)（2005-2015年）
職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)：先后服務(wù)萬(wàn)科、華為等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理、產(chǎn)品投資管理、合同四算、國(guó)際稅務(wù)籌劃、外匯管理等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。
豐富的業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗(yàn)：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，樹(shù)立了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)BP工作方向。

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