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價(jià)格戰(zhàn)培訓(xùn)

課程背景
價(jià)格戰(zhàn)！價(jià)格戰(zhàn)??！價(jià)格戰(zhàn)?。?！彩電過(guò)后是手機(jī)，手機(jī)過(guò)后是MP3，沒(méi)有企業(yè)可以逃脫價(jià)格戰(zhàn)的“魔爪”！長(zhǎng)虹不斷發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn),其惡果是長(zhǎng)虹APEX事件造成近40億元人民幣的應(yīng)收帳款無(wú)法回收,彩電行業(yè)只剩下四五家處于微利甚至虧損的企業(yè);手機(jī)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)結(jié)果是粉碎了TCL“渠道為王”的神話和“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)的黯然離職。
據(jù)統(tǒng)計(jì)， 世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命大約37年，歐美一般企業(yè)的平均壽命大約也只有12.5歲；中國(guó)企業(yè)的平均壽命是8年，小企業(yè)僅僅才2.9年。這就意味著：企業(yè)不及時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,只有一條路可以選擇:死亡!!!

課程內(nèi)容
課程分析了價(jià)格戰(zhàn)形成的原因和中國(guó)式價(jià)格戰(zhàn)的根源；闡述了當(dāng)前中國(guó)企業(yè)為什么要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)如何判斷；怎么實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和怎樣保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能達(dá)到理想目標(biāo)等企業(yè)家最關(guān)心的問(wèn)題。
課程的核心之一就是SBBCTM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模型。該模型從結(jié)構(gòu)、偏好、理念和能力四個(gè)要素著手，系統(tǒng)闡述了如何通過(guò)滿足客戶的價(jià)值訴求實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而徹底擺脫價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。
課程還解答了您的企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)要注意哪些方面；在目前價(jià)格戰(zhàn)不斷的情況下企業(yè)是進(jìn)還是退；不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、不同規(guī)模和不同性質(zhì)的企業(yè)該選擇什么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式；如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；如何選擇戰(zhàn)略進(jìn)入和退出時(shí)機(jī)等問(wèn)題。

課程收益
1.為企業(yè)家擺脫價(jià)格戰(zhàn)提供新的理念、方法和工具；
2.厘清大多數(shù)戰(zhàn)略錯(cuò)誤觀點(diǎn),指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐；
3.通過(guò)對(duì)SBBCTM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論的講解,掌握戰(zhàn)略邏輯,高效戰(zhàn)略管理;
4.針對(duì)不同大小、發(fā)展階段和類型的企業(yè)提供不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式和策略選擇；
5.回答了企業(yè)如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如何選擇戰(zhàn)略進(jìn)入和退出時(shí)機(jī)等實(shí)際問(wèn)題;

適合對(duì)象
適用于企業(yè)董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)等高層管理人員。

課程特點(diǎn)
1．適用性。主要適用于中小企業(yè)高層，特別是民營(yíng)企業(yè)老板;
2．實(shí)踐性。是本人咨詢實(shí)踐的理論升華，重點(diǎn)概念的講解提供咨詢版，提供分析方法而不是純粹的管理思想傳播,不是紙上談兵,更不是照本宣科，是“藍(lán)海戰(zhàn)略”實(shí)踐版和升級(jí)版;   
3．通俗性。用簡(jiǎn)單的言語(yǔ)和現(xiàn)實(shí)的案例解釋深?yuàn)W晦澀的經(jīng)濟(jì)管理原理；
4．創(chuàng)新性。“戰(zhàn)略邏輯”、“陷阱式盈利結(jié)構(gòu)模式”、“SBBCTM模型”、“戰(zhàn)略時(shí)機(jī)”和“主導(dǎo)邏輯”等都是理論的創(chuàng)新，并且可以很好的指導(dǎo)實(shí)踐；
5．重點(diǎn)性。每個(gè)概念、原理及其重點(diǎn)都用綠字標(biāo)明，讓你抓住重點(diǎn)，迅速掌握理論核心；

課程大綱
一、 價(jià)格戰(zhàn)與中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1、價(jià)格戰(zhàn)的成因
2、中國(guó)式價(jià)格戰(zhàn)的成因
3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
3.1 戰(zhàn)略概念
3.2 轉(zhuǎn)型概念
3.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性
3.4 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)判斷
3.5 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇
3.6案例：聯(lián)想、阿里巴巴等
3.7問(wèn)題討論：為什么企業(yè)不愿意戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?

二、 結(jié)構(gòu)（S）
4 結(jié)構(gòu)
4.1 結(jié)構(gòu)概念
4.2 結(jié)構(gòu)類型
4.3 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略選擇
4.4 結(jié)構(gòu)分析（咨詢版）
4.5 案例：湖南衛(wèi)視、長(zhǎng)虹、微軟和聯(lián)想
4.6 互動(dòng)：隨機(jī)以某聽(tīng)眾的企業(yè)為案例,現(xiàn)場(chǎng)所有人員參與討論交流該企業(yè)所處結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略選擇

三、偏好(B)
5偏好
5.1需求的概念
5.2 偏好的概念
5.3 偏好與需求的區(qū)別與聯(lián)系
5.4 偏好分析（咨詢版）
5.5 案例：超級(jí)女聲、三星電子、冠盛汽配，東經(jīng)包裝

四、理念（B）
6理念
6.1 理念的概念
6.2 理念、偏好和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的邏輯
6.3 案例：迪斯尼、佛教、麥當(dāng)勞等

五、能力（C）
7能力
7.1能力概念
7.2 能力要素五層次
7.3 企業(yè)能力要素與戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包
7.4 能力分析（咨詢版）
7.5 案例：耐克、索尼愛(ài)立信、攜程網(wǎng)、香港利豐、中國(guó)移動(dòng)、鳳凰衛(wèi)視
7.6 互動(dòng)：結(jié)合前面互動(dòng)內(nèi)容，討論該企業(yè)的能力要素如何確定

六、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)
8戰(zhàn)略時(shí)機(jī)
8.1 戰(zhàn)略進(jìn)入時(shí)機(jī)
8.2 戰(zhàn)略退出時(shí)機(jī)
8.3 案例：凱馬特與沃爾瑪、淘寶網(wǎng)與EBAY、長(zhǎng)虹與TCL
8.4 問(wèn)題討論：凱馬特為什么不跟隨沃爾瑪?沃爾瑪中國(guó)與*經(jīng)營(yíng)的區(qū)別?

七、戰(zhàn)略行為管理
9戰(zhàn)略行動(dòng)管理
9.1戰(zhàn)略行動(dòng)管理變量
9.2 企業(yè)家
9.3 企業(yè)文化
9.4 主導(dǎo)邏輯
9.5 公司治理結(jié)構(gòu)
9.6 案例：麥肯錫 、牛根生、宏基電腦

價(jià)格戰(zhàn)培訓(xùn)