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組織人才的培訓(xùn)

【課程背景】
華為自 1987 年成立至今，每年?duì)I收保持近 30%的增長(zhǎng)速度；
華為每年制定 3~5 年戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，每年回顧業(yè)務(wù)目標(biāo)， 幾乎都能夠達(dá)成；
華為保持高速增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？任正非說(shuō)：方向大致正確，組織要充滿(mǎn)活力。 然而， 組織活力又包括哪些內(nèi)容？

【課程收益】
1套建設(shè)組織協(xié)同機(jī)制與內(nèi)部決策機(jī)制
1套基于組織業(yè)務(wù)目標(biāo)制定人才規(guī)劃
1套明確組織內(nèi)關(guān)鍵崗位人才畫(huà)像
1套盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才并制定發(fā)展計(jì)劃
1套文化氛圍的宣導(dǎo)策略并制定實(shí)施計(jì)劃
工具：九宮格人才盤(pán)點(diǎn)法
工具： 面試識(shí)人的 STAR 模型

【課程內(nèi)容】
第一天
一、 華為的戰(zhàn)略致勝之旅
1.  戰(zhàn)略是什么
2.  華為的歷次戰(zhàn)略
3.  戰(zhàn)略通過(guò)行動(dòng)來(lái)落實(shí)：方向大致正確，組織一定要充滿(mǎn)活力
二、 高效執(zhí)行保障戰(zhàn)略落地
1. 組織的設(shè)計(jì)
1)  組織承接戰(zhàn)略目標(biāo)與重點(diǎn)工作
2)  組織的價(jià)值定位與職責(zé)范圍
案例： 華為各業(yè)務(wù)體系的價(jià)值定位
3)  制定組織績(jī)效目標(biāo)、指導(dǎo)方針與行動(dòng)
練習(xí)：制定組織績(jī)效目標(biāo)、指導(dǎo)方針與行動(dòng)
4)  組織與組織的協(xié)調(diào)一致性
以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程型組織
以文化為導(dǎo)向的有機(jī)型組織
以關(guān)系為導(dǎo)向的俱樂(lè)部組織
討論：我們的組織類(lèi)型與改善計(jì)劃
5)  組織內(nèi)部的協(xié)同
內(nèi)部目標(biāo)的設(shè)定與共享
案例：微軟的績(jī)效變革
多頻次組織溝通與反饋
針對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)定
案例： 華為的獲取分享制
6)  組織的授權(quán)與決策機(jī)制
組織的授權(quán)與控制
組織的決策機(jī)制
案例： 華為的 AT/ST 機(jī)制
討論：內(nèi)部決策機(jī)制現(xiàn)狀與實(shí)踐計(jì)劃
7)  組織的評(píng)估、考核與激勵(lì)設(shè)計(jì)
案例： 華為的產(chǎn)糧區(qū)、戰(zhàn)略區(qū)、 鹽堿地
組織的價(jià)值評(píng)估
組織績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)
組織的激勵(lì)機(jī)制
案例： 華為的分灶吃飯機(jī)制

第二天
2. 人才的匹配
案例： 華為博士離職率， 為何逐年攀高？
1)組織的人才困境
組織是人的集合
國(guó)內(nèi)中小企業(yè)人才管理困局
人才梯隊(duì)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期保障
2) 從戰(zhàn)略到人才供應(yīng)
從未來(lái) 5 年看人才需求
從當(dāng)前業(yè)務(wù)看人才能力
人才的數(shù)量與質(zhì)量： 結(jié)構(gòu)、能力與激勵(lì)
練習(xí)：制定 1~3 年人才規(guī)劃
3) 尋找合伙人而非員工
案例： 華為、蘋(píng)果、騰訊的高層團(tuán)隊(duì)搭配
組織氣質(zhì)畫(huà)像
關(guān)鍵崗位人才畫(huà)像
華為的干部四力
練習(xí)：繪制關(guān)鍵崗位的人才畫(huà)像
人才的五個(gè)來(lái)源
找人是管理者的首要工作
人才在哪里就在哪里布局
案例： 華為研究所從全世界廣納人才
工具： 面試識(shí)人的 STAR 模型
4) 搭建人才梯隊(duì)
案例： 游戲?yàn)楹螘?huì)上癮？
職業(yè)發(fā)展雙通道
員工職業(yè)晉升管理
管理干部的之字形成長(zhǎng)路徑
建立動(dòng)態(tài)人才資源池
案例： 華為重裝旅與項(xiàng)目實(shí)施
輪崗與干部任期管理
工具：九宮格人才盤(pán)點(diǎn)法
練習(xí)：運(yùn)用九宮格實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)與應(yīng)用

第三天
3. 文化氛圍建設(shè)
1)使命、愿景與經(jīng)營(yíng)方針——《華為基本法》解讀
2) 組織的可喻之義：信念、價(jià)值觀與工作理念
案例： 任正非的思想權(quán)與文化權(quán)
案例： 星巴克的實(shí)踐智慧
3)制定組織的資產(chǎn)行為
避免成為負(fù)資產(chǎn)
案例： 華為的干部 9 條
練習(xí)：組織的資產(chǎn)行為研討
4)業(yè)務(wù)流程與組織職責(zé)體現(xiàn)價(jià)值觀
5)人才選拔要關(guān)注價(jià)值觀匹配
6)管理者言行一致成為價(jià)值觀表率
管理者是變革的吶喊者
管理者是變革的參與者
7)價(jià)值觀要體現(xiàn)在組織的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰之中
8) 組織要善于借用危機(jī)事件
9) 管理者要有創(chuàng)意性的文化活動(dòng)
案例： 州巧科技董事長(zhǎng)的文化建設(shè)活動(dòng)
練習(xí)：制定組織氛圍的 1~3 年推廣路徑
4. 熵減： 激活組織與個(gè)體
1) 組織的生命周期
2)熵增是組織發(fā)展的必然趨勢(shì)
3)熵減-組織的活力之源
案例： 華為的活力引擎模型
激活組織： 簡(jiǎn)化流程、飽和攻擊、自我批判和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
激活個(gè)體：破格提拔、吐故納新、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配
練習(xí)： 組織的熵增與應(yīng)對(duì)之策
課程總結(jié)：方向大致正確，組織一定要充滿(mǎn)活力
課后作業(yè)：制定本組織的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃

組織人才的培訓(xùn)