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方針管理培訓(xùn)

【課程背景】
任何企業(yè)都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業(yè)的每一份子都有不同的努力和貢獻，但是每個人的努力必須聚焦到共同的團隊方向，每個人的貢獻都必須服務(wù)于共同的團隊目標，通過目標管理，將大家緊密的結(jié)合為一個戰(zhàn)斗集體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復(fù)努力，這就是一個卓越運營的高績效管理團隊。
在企業(yè)中，每位管理者都必須自行發(fā)展和設(shè)定管理目標，當然，高層管理者仍需要保留對目標的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標必須是管理者的職責所在。管理者必須知道公司的最終目標是什么？對他有什么期望以及為什么會有這樣的期望？企業(yè)用什么來衡量他的績效以及如何衡量？為此，每個單位的各級管理者都必須來一次“思想交流”，而只有當每一位相關(guān)的管理者都能徹底思考單位目標，也就是積極地參與有關(guān)目標地討論，才能達成目標管理地功效。
傳統(tǒng)地目標管理，往往強調(diào)指標地“自上而下”，由于缺乏了目標設(shè)定地充分探討，最終往往導(dǎo)致指標的達成率很低，或者目標管理流于形式。只有當基層管理者積極參與目標的設(shè)定，高層管理者才能知道對他們抱有什么樣的期望，并提出明確的要求。共同的理解從來不可能通過“*-DOWN”而取得，只能產(chǎn)生于“*-DOWN-*”.
目標管理的*好處在于，管理者因此能夠“自我控制“自己的績效，自我控制意味著更強烈的“自我驅(qū)動力”，這就是目標管理之于績效提升的原因所在。
很多企業(yè)想推行基于目標管理的管理體系，但最后往往變成了僵化的KPI指標，看似完美無缺，強大務(wù)必，但是到最后指標要么達不成，要么指標掛在墻上，完全成了一個擺設(shè)。但是眾多的卓越運營的跨國企業(yè)，都在采用這一種少有人知的目標管理方法，也就是方針展開，方針展開也叫戰(zhàn)略部署。在豐田、大金、小松、丹納赫、谷歌等公司普遍采用，有人曾就戰(zhàn)略部署工具在DBS（丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)）中的作用，前CEO拉里?卡爾普這樣回答：“如果丹納赫只保留一個精益工具，那一定是戰(zhàn)略部署。”當時DBS工具箱有60多個工具，可見戰(zhàn)略部署的重要性。很多中國企業(yè)都在學習和實施精益生產(chǎn)，但是作為精益生產(chǎn)的發(fā)明者豐田汽車，卻認為我們最應(yīng)該學的必須是“方針展開 TBP”才對。在豐田，方針管理被稱為豐田的三大管理法寶之一，是豐田全球共通的重要管理方法。豐田將方針管理定義為“為了達到經(jīng)營目標,通過制定并分解方針,全員進行有序的問題解決，來確保組織獲取*的經(jīng)營成果的框架結(jié)構(gòu)”。
如果您所在的企業(yè)存在以下的情形，請考慮導(dǎo)入方針管理：
1. 公司的墻上張貼著項目的戰(zhàn)略，但員工卻熟視無睹；
2. 公司的戰(zhàn)略無法分解為具體的業(yè)務(wù)行動，大家好似無頭蒼蠅；
3. 公司導(dǎo)入了KPI類似的體制，但是大家似乎并沒有產(chǎn)生額外的績效；
4. 員工清楚知道自己負責的指標但，卻并沒有去努力完成的動力；
5. 員工一旦發(fā)現(xiàn)KPI無法完成，總會找出各種理由；
6. 圍繞KPI無法達成的問題，部門之間互相職責的情形越來越嚴重；
7. 大家每天都在解決問題，但情況似乎總看不到一些改變；
8. 企業(yè)導(dǎo)入精益很多年了，但似乎停留在了一些基礎(chǔ)的工具應(yīng)用；
9. 每個部門都在進行改善，但這些改善似乎和戰(zhàn)略無法關(guān)聯(lián)；

【課程收益】
1. 學員可以理解什么是方針管理，以及它的真實目的；
2. 學員可以理解并掌握企業(yè)實施方針展開的手法和體系；
3. 如果是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，學員可以在課堂輸出自己企業(yè)的年度方針初版；
4. 學員可以獲得全套的方針實施表格工具；
5. 課程會介紹企業(yè)使用方針管理進行目視化的方法，幫助企業(yè)將日常管理和方針管理有效的結(jié)合在目視化看板上，用來開展各類定期不定期的會議、診斷及改善活動。

【課程大綱】
引言   小組組長，隊名，口號，PK及獎勵規(guī)則             
第一章 目標及目標管理基本認知                     
1.1 目標及其意義
1.1.1目標對于團隊的意義
1.1.2 目標對于組織運營的要義？
1.2 目標管理的概念
1.2.1 什么是管理？
1.2.2 X理論和Y理論
1.2.3 從粗放管理走向科學管理
1.2.4 從科學管理到目標管理
1.3 目標管理的歷史發(fā)展
1.3.1 目標管理的歷史發(fā)展
1.3.2 從KPI到OKR
1.3.3 活用目標管理驅(qū)動團隊績效
1.3.4 管理者的核心責任-構(gòu)建團隊共同愿景
1.4 目標管理的5個要點
1.4.1 目標的連鎖性
1.4.2 目標的選擇要實現(xiàn)上層目標
1.4.3 目標的5個水準
1.4.4 目標設(shè)定的SMART原則
1.4.5 目標及其實現(xiàn)過程要盡可能地目視化
1.5 本章小結(jié)

第二章 方針管理的概念                     
2.1 精益落地=持續(xù)改善
2.2 精益思維下的問題觀
2.2.1 問題產(chǎn)生的根源
2.2.2 什么是“問題”？
2.2.3 精益范疇內(nèi)三種不同的問題
2.2.4 構(gòu)建兩種不同的PDCA
2.3 方針管理來自于T.Q.M.
2.3.1 方針管理來自于全面質(zhì)量管理
2.3.2 日本企業(yè)機能管理的本質(zhì)
2.3.3 方針管理的發(fā)展歷程
2.4 方針的概念
2.4.1 企業(yè)組織的目標與力量
2.4.2 方針管理與力量
2.4.3 傳統(tǒng)目標管理的實施方法
2.4.4 如何理解方針管理？
2.4.5 方針和目標的類型
2.5 方針管理的概念
2.5.1 方針管理的定義
2.5.2 方針管理的內(nèi)涵
2.6 各種型態(tài)的管理對比
2.6.1 方針管理與目標管理的差異
2.6.2 方針管理與日常管理的差異
2.7 方針管理的特征和內(nèi)核
2.8 實施方針管理的基礎(chǔ)
2.8.1 日常管理
2.8.2 數(shù)據(jù)管理和原單位管理
2.9 方針管理四要素
2.9.1 方策制定之原則
2.9.2 方針管理要點-管理項目
2.9.3 目標、方策和管理項目示例
2.9.4 圍繞管理項目單月和累積的管理
2.10 本章小結(jié)

第三章 方針展開的實施思路和方法           
3.1 方針展開的過程
3.1.1 某日本企業(yè)實施方針管理的系統(tǒng)圖
3.1.2 方針展開的具體方法
3.2目標方策分解的兩種方法
3.2.1 目標方策分解方法-Z型分解
3.2.2 目標方策分解方法-B型分解
3.3 方針管理的展開架構(gòu)
3.4 方針管理的具體實施方法
3.5 實施方針管理的10大行動
3.6 方針管理的流程與時間節(jié)點
3.8 企業(yè)構(gòu)建方針管理的步驟
3.8.1 企業(yè)基本方針
3.8.2 企業(yè)中長期方針
3.8.3 企業(yè)年度方針（總經(jīng)理）
3.8.4 方針逐級展開為行動計劃
3.8.5 【部落競賽】-方針展開演練
3.8.6 方針管理診斷
3.8.7 *級診斷的實施要領(lǐng)
3.8.8 企業(yè)實施方針管理的注意事項
3.9本章小結(jié)

第四章 豐田方針展開的TBP套路               
4.1 豐田經(jīng)營之道TOYOTA WAY
4.2 豐田管理框架概要
4.3 豐田的方針管理定位
4.4 豐田的方針管理
4.5 TBP的概念和應(yīng)用
4.6 豐田方針管理的實施步驟
4.7 方針管理配套表單及目視化
4.8本章小結(jié)

第五章 方針展開的分步演練             
培訓(xùn)總結(jié) 培訓(xùn)總結(jié)、獲勝者頒發(fā)禮品 合影留念       

方針管理培訓(xùn)