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集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

第一天：宏觀局勢分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
1. 宏觀分析與展望
習(xí)李新政及2014年展望
未知，不確定及變數(shù)
國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟(jì)
深化改革的五大動(dòng)力
各省的基層首創(chuàng)
國資改革，國讓民進(jìn)，混合所有制
金融化，互聯(lián)網(wǎng)化，跨行業(yè)整合，國際化的背后
中觀層面展望
產(chǎn)業(yè)機(jī)遇分析
省市級(jí)市場再研判
 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
熱點(diǎn)問題解析
環(huán)太平洋自貿(mào)協(xié)定，跨大西洋自貿(mào)協(xié)定,中日韓自貿(mào)協(xié)定，中國-東盟自貿(mào)協(xié)定之爭，亞信峰會(huì)助推亞洲經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展
上海自貿(mào)區(qū)及多個(gè)在籌自貿(mào)區(qū)
中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌重塑問題
電商對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊與拐點(diǎn)
重啟IPO，大資管時(shí)代與新三板
城鄉(xiāng)一體化與房地產(chǎn)后市設(shè)想
豐裕社會(huì)到來形成的多階層密集分布的千層餅社會(huì)
去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對(duì)策

2. 集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)
戰(zhàn)略思考
集團(tuán)戰(zhàn)略洞察力的培育和應(yīng)用
本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動(dòng)力研究
宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
標(biāo)桿企業(yè)研究
商業(yè)模式分析
戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示
集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
超級(jí)理論（戰(zhàn)略中心任務(wù)凝結(jié)成一個(gè)核心要點(diǎn)）
五要素設(shè)計(jì)
發(fā)展模式----秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)
資本運(yùn)作--資產(chǎn)怎么運(yùn)作，怎么投資，怎么金融化
產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計(jì)
集團(tuán)能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
總部再定位（哪些思考維度）
總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計(jì)架構(gòu)承接）
總部能力再造
核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）
第一層級(jí)：基本戰(zhàn)略制定(愿景使命價(jià)值觀，戰(zhàn)略目標(biāo)體系，戰(zhàn)略原則)
第二層級(jí)：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級(jí)路徑選擇）
第三層級(jí)：商業(yè)模式（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應(yīng)生態(tài)鏈，控制力設(shè)計(jì)）
第四層級(jí)：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務(wù)類，輔助類）
特別需要強(qiáng)調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

第二天上午：產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略——產(chǎn)融結(jié)合如何服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合
1. 有關(guān)產(chǎn)融結(jié)合的探索
華彩對(duì)產(chǎn)融結(jié)合的新認(rèn)識(shí)
超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合之八大模式
產(chǎn)融結(jié)合“五構(gòu)面”
產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展境界
產(chǎn)融結(jié)合對(duì)集團(tuán)運(yùn)營的深度滲透
超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合六層次

2. 產(chǎn)融結(jié)合的深度應(yīng)用——服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合
“四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術(shù)，金融人才的作用于企業(yè)的價(jià)值鏈，供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈
“四金”對(duì)價(jià)值鏈的改造
“四金”的企業(yè)價(jià)值鏈改造
“四金”對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的改造
“四金”對(duì)企業(yè)外部供應(yīng)鏈的改造
基于供應(yīng)鏈的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合模式
“四金”對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動(dòng)
“四金”對(duì)生態(tài)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動(dòng)
集團(tuán)常見產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)功能分解
新時(shí)期產(chǎn)融結(jié)合重在對(duì)四種狀態(tài)的流轉(zhuǎn)
集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合新任務(wù)
產(chǎn)融結(jié)合大趨勢
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造價(jià)值鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造供應(yīng)鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造產(chǎn)業(yè)鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造生態(tài)鏈
高產(chǎn)融結(jié)合能力集團(tuán)的過去與未來
中國產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展趨勢
3.如何制定企業(yè)的新產(chǎn)融戰(zhàn)略

第二天下午：戰(zhàn)略落地的抓手與運(yùn)行平臺(tái)——戰(zhàn)略性績效管理體系
1、三維度戰(zhàn)略性績效管理體系
集團(tuán)型企業(yè)績效管理的七大通病
戰(zhàn)略性績效管理體系概覽
構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
第一個(gè)維度：績效形態(tài)分類撥云見日
第二個(gè)維度：績效管理層級(jí)是集團(tuán)利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵
第三個(gè)維度：績效管理內(nèi)容——五層面
子公司分類法
 
2、戰(zhàn)略性績效管理
從整體績效走向績效分解評(píng)價(jià)
分解評(píng)價(jià)之市場型集團(tuán)針對(duì)不同子公司評(píng)價(jià)體系
打造市場型集團(tuán)的子公司層面的戰(zhàn)略績效管理
績效分解評(píng)價(jià)之同一個(gè)公司內(nèi)不同層次績效分解
戰(zhàn)略實(shí)施績效
公司運(yùn)營績效
個(gè)人績效
一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范

3、戰(zhàn)略性績效管理體系幾大要點(diǎn)
戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
目標(biāo)確認(rèn)過程中的三向營銷
配合戰(zhàn)略性績效的預(yù)算管理九方面
經(jīng)營分析作為組織化績效管理平臺(tái)運(yùn)作
 
4、支撐戰(zhàn)略性績效的戰(zhàn)略性薪酬管理
薪酬組合管理—狹義薪酬
薪酬組合管理—廣義薪酬
【7月24-25日·課程大綱】“變中取勝-集團(tuán)型管控整合之道”模塊

第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的集團(tuán)管控體系建設(shè)
1、 為什么成立
信用管理，整體資信
利潤轉(zhuǎn)移，稅務(wù)籌劃
資源共享，協(xié)同運(yùn)作
資金管理，有效周轉(zhuǎn)
內(nèi)部交易，強(qiáng)化優(yōu)勢
 
2、 中國集團(tuán)型管控的新課題
去產(chǎn)能化下的管控
極限成本下的管控
產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
并購中的管控
子公司上市后的管控
借殼后的管控
跨行業(yè)子公司管控
異地子公司管控
合資公司管控
快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

3、管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛
投資管理弱
資產(chǎn)管理亂
治理運(yùn)作淺
總部管理虛
人力資源
財(cái)務(wù)運(yùn)作雜
2) 運(yùn)營管理躁
3) 績效管理偏
4) 審計(jì)監(jiān)督漏

4、 新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作
集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
民企為何格外需要管控

5、集整型管控的構(gòu)建
構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團(tuán)管控模式
管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系
強(qiáng)勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

6、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：
第一步：為什么管控（咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值*化）
第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì)）
第五步：管什么和管到什么程度（管控界面)
第六步：管控體系如何運(yùn)作（多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

第二天上午：強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源立體配置體系——財(cái)務(wù)管控
1、 財(cái)務(wù)管控大體系：
財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控的關(guān)系
財(cái)務(wù)管控的四個(gè)層次
財(cái)務(wù)管控常見的問題
財(cái)務(wù)體系成為總裁戰(zhàn)略支持必須達(dá)到的十個(gè)要求
財(cái)務(wù)管控的績效評(píng)價(jià)

2、財(cái)務(wù)管控核心模塊：
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)組織與制度、財(cái)務(wù)決策與權(quán)力體系、財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、融資管理體系、投資管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算體系、成本管理體系、財(cái)務(wù)信息體系、內(nèi)部交易核算體系、財(cái)務(wù)審計(jì)體系

3. 財(cái)務(wù)管控的若干要點(diǎn)研討：
財(cái)務(wù)體系如何參與運(yùn)營
財(cái)務(wù)體系如何成為高能動(dòng)性，多接口中心
財(cái)務(wù)條線部門價(jià)值提升之道

第二天下午：打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控
1、人力資源管控大體系：
人力資源管理難以應(yīng)對(duì)集團(tuán)運(yùn)營問題
從人力資源管理到人力資源管控
集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)

2、人力資源管控核心模塊：
人力資源戰(zhàn)略
人力資源管控模式
人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
人力資源決策與權(quán)力體系
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
人力資源報(bào)告體系
母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
母子公司管理層績效合約與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
集團(tuán)大績效體系管理
集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理
總部人員職業(yè)發(fā)展管理
產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
“學(xué)習(xí)型”董事會(huì)管理
培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理

3、人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
評(píng)價(jià)中心建設(shè)
子公司人力資源管理成熟度
人力資源部門價(jià)值提升
【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
*國資委、22個(gè)省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。
楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團(tuán)副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底； 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中建集團(tuán)、中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國建筑設(shè)計(jì)研究院、云投集團(tuán)、浙江交通集團(tuán)、華夏幸福基業(yè)、山東匯豐石化集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
江斐  (*國資委集團(tuán)管控課題組專家)
 華彩咨詢集團(tuán)副總裁、知識(shí)總監(jiān)；
 *國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合*國資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
 2011、2012年*國資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中國石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、廣廈控股、江蘇高力集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃