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中層干部經(jīng)營模式創(chuàng)新

課程背景：
變局之中，“穩(wěn)”即是勝；角力之時(shí)，“變”方能進(jìn)。
在面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，我國經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好的基本面并沒有變。但國際環(huán)境不確定性因素增多，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)仍不穩(wěn)固、不均衡，形勢(shì)比預(yù)期更加復(fù)雜、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)行困難比預(yù)料的更多。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力，讓一些市場(chǎng)主體對(duì)發(fā)展前景產(chǎn)生擔(dān)憂，導(dǎo)致市場(chǎng)預(yù)期不穩(wěn)。
區(qū)域性的中小銀行因?yàn)椴痪邆?ldquo;原生數(shù)字化能力”，還在采用傳統(tǒng)模式征戰(zhàn)沙場(chǎng)，被數(shù)字化做得好的中大型銀行無情碾壓，他們利用先進(jìn)金融科技和數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，下鄉(xiāng)趕集的“掐尖行動(dòng)”勢(shì)不可擋，加大力度實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)下沉、服務(wù)下沉、產(chǎn)品下沉等措施、讓中小銀行逐漸失去了人力優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)；再加上息差收窄、實(shí)體讓利、資產(chǎn)質(zhì)量惡化的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致中小銀行運(yùn)營成本上升而負(fù)重前行，慢慢失去了區(qū)域市場(chǎng)的話語權(quán)和主動(dòng)權(quán)，那我們區(qū)域性的中小銀行該如何破局。
這個(gè)答案很明確，一定要“回歸本源、固本強(qiáng)基、提質(zhì)增效”才是中小銀行順應(yīng)新常態(tài)下“穩(wěn)經(jīng)濟(jì)基本盤”的必由之路，也是深化改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。必須擺脫既有的傳統(tǒng)思維理念和業(yè)務(wù)模式的束縛，重新定義發(fā)展戰(zhàn)略，修正發(fā)展目標(biāo)，調(diào)整經(jīng)營策略，全面實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從而實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展、錯(cuò)位化競(jìng)爭(zhēng)、精細(xì)化管理、專業(yè)化服務(wù)、特色化經(jīng)營，場(chǎng)景化營銷、輕型化經(jīng)營的目標(biāo)。不同的商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)應(yīng)因地制宜，立足自身資源和發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置和成本管理，由過去的向數(shù)量要效益、向規(guī)模要效益轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛸|(zhì)量要效益，走錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，才能生存和發(fā)展下去，并取得持續(xù)的成功。

課程收益：
● 學(xué)會(huì)剖析運(yùn)營環(huán)境，掌握應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高變局適應(yīng)力
● 學(xué)會(huì)思維能力創(chuàng)新，激發(fā)經(jīng)營管理人員的思維結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力和突圍能力，提高自驅(qū)戰(zhàn)斗力
● 學(xué)會(huì)經(jīng)營模式創(chuàng)新，掌握同業(yè)提質(zhì)增效的經(jīng)營理念、管理技能和經(jīng)管模式、提高品牌影響力
● 學(xué)會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新，掌握資產(chǎn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、發(fā)展方向和發(fā)展模式，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
● 學(xué)會(huì)四大能力創(chuàng)新，掌握中層管理干部的能力模型、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)管能力、提升履職勝任力

課程對(duì)象：經(jīng)營決策層、部門經(jīng)理、一級(jí)支行長(zhǎng)、二級(jí)支行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、后備干部

課程大綱
第一講：中層干部的經(jīng)營脫困新思維
現(xiàn)狀研討：中小銀行發(fā)出“活下去就好”的吶喊，區(qū)域性銀行的日子真的難過了嗎？
現(xiàn)狀研討：中小銀行在新一輪的轉(zhuǎn)型發(fā)展中是“弱勢(shì)群體”，你怎么看？
一、新一輪經(jīng)濟(jì)下行周期的突圍戰(zhàn)：是“開疆?dāng)U土”還是“穩(wěn)中有為”
宏觀階段：2022年“穩(wěn)經(jīng)濟(jì)基本盤”萬人大會(huì)出臺(tái)的一攬子政策對(duì)銀行業(yè)的影響
案例分析：互聯(lián)網(wǎng)大廠裁員背后釋放的信號(hào)
1、理解經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不均衡“K型經(jīng)濟(jì)”
2、盤點(diǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“K型市場(chǎng)”
3、保持經(jīng)營戰(zhàn)略定力的“Y型模式”
二、中大型銀行服務(wù)下沉的突圍戰(zhàn)：是“針鋒相對(duì)”還是“特色經(jīng)營”
現(xiàn)狀研討：中大型銀行的“掐尖”行動(dòng)，到底會(huì)有什么樣的影響？
案例分析：看懂建行“裕農(nóng)通”的下沉模式，對(duì)我們的經(jīng)營啟發(fā)
1、中大型銀行服務(wù)下沉的“三板斧”
2、盤點(diǎn)主場(chǎng)作戰(zhàn)的“十大優(yōu)勢(shì)”
3、實(shí)施特色經(jīng)營的“五個(gè)趨勢(shì)”
課堂練習(xí)：本行優(yōu)勢(shì)盤點(diǎn)與策略應(yīng)對(duì)
三、盈利凈息差持續(xù)收窄的突圍戰(zhàn)：是“節(jié)衣縮食”還是“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”
現(xiàn)狀研討：貸款收益率下降是凈息差的主要原因嗎？
案例分析：招商銀行的喚醒了大行決戰(zhàn)中收“保衛(wèi)戰(zhàn)”
1、資產(chǎn)端：優(yōu)化信貸資源的“五個(gè)領(lǐng)域”
2、負(fù)債端：優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)的“五個(gè)方面”
3、中收端：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的“五個(gè)方向”
四、客戶金融需求萎縮的突圍戰(zhàn)：是“經(jīng)營業(yè)務(wù)”還是“經(jīng)營客戶”
現(xiàn)狀研討：高價(jià)值客戶的流失是產(chǎn)品價(jià)值還是服務(wù)價(jià)值導(dǎo)致的？
案例分析：手握三套房產(chǎn)的中產(chǎn)家庭，面臨著“中年苦惱”
1、客戶金融需求萎縮的“三個(gè)變量”
2、價(jià)值客戶貢獻(xiàn)率低的“三度評(píng)估”
3、經(jīng)營目標(biāo)客戶的“三角價(jià)值模型”
五、基層網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能偏低的突圍戰(zhàn)：是“東奔西跑”還是“固本強(qiáng)基”
現(xiàn)狀研討：換一任網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，這家支行為什么會(huì)走向沒落
案例分析：一家居民區(qū)的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)搭上“直播”新賽道
1、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能偏低的“六大原因”
2、提高網(wǎng)點(diǎn)效能的“三條賽道”
3、網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)本固基的“五項(xiàng)措施”
六、專業(yè)型人才儲(chǔ)備不足的突圍戰(zhàn)：是“招兵買馬”還是“內(nèi)育為主”
現(xiàn)狀研討：銀行的離職率為什么越來越高？ 
案例分析：某銀行建立的“培教一體”，讓人才成為“行家里手”
1、銀行人才短缺的“四大原因”
2、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力的“三項(xiàng)機(jī)制”
3、人才內(nèi)育為主的“五項(xiàng)措施”
現(xiàn)場(chǎng)提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些主要困境

第二講：中層干部的經(jīng)營統(tǒng)籌新思路
觀點(diǎn)闡述：中層相對(duì)于基層是戰(zhàn)略決策，相對(duì)于高層是戰(zhàn)術(shù)決策。
現(xiàn)狀研討：今年上級(jí)行（總行）的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
現(xiàn)狀研討：為什么工作越來越忙，成就感卻越來越低？
一、聚焦“一個(gè)核心”
1、以守護(hù)根據(jù)地的“一個(gè)宗旨”為核心
2、以穩(wěn)住基本盤的“三好理念”為基礎(chǔ)
3、以可持續(xù)發(fā)展的“加減乘除”為抓手
4、以創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力的“四為精神”為引領(lǐng)
二、突出“兩種模式”
1、經(jīng)營模式：‘負(fù)債類’混業(yè)模式，‘資產(chǎn)類’分業(yè)模式
2、業(yè)務(wù)模式：‘對(duì)私類’靶心模式，‘對(duì)公類’聚合模式
三、明確“三項(xiàng)工程”
現(xiàn)狀研討：客戶為選擇你的理由是什么？
1、品牌形象工程：客戶*、企業(yè)首信、政府首推
2、社會(huì)民生工程：鄉(xiāng)村振興、黨建引領(lǐng)、普惠金融
3、產(chǎn)品組合工程：橫向組合、縱向組合、回形組合
案例分析：某銀行品牌建設(shè)的“三名”之路
案例分析：某銀行產(chǎn)品組合的“七一”模式
四、深化“四條主線”
現(xiàn)狀研討：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因是“不會(huì)”還是“不愿”呢？
1、管理帶動(dòng)“責(zé)任線”：擔(dān)責(zé)、分責(zé)、當(dāng)責(zé)
2、績(jī)效推動(dòng)“奮斗線”：榮譽(yù)、期望、保障
3、客戶觸動(dòng)“場(chǎng)景線”：利益、權(quán)益、效益
4、崗位聯(lián)動(dòng)“協(xié)同線”：省力、省錢、省心
案例分析：某行長(zhǎng)帶領(lǐng)員工玩推理“劇本殺”的背后原因
五、圍繞“五大指標(biāo)”
現(xiàn)狀研討：規(guī)模、質(zhì)量、效益、信任、價(jià)值該如何有效排序？
1、經(jīng)營效益類指標(biāo)：扶持、讓利、盈利
2、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)：資金、資產(chǎn)、資源
3、合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)：紅線、底線、高壓線
案例分析：銀行阻難客戶正常轉(zhuǎn)賬5000萬帶來的社會(huì)不良影響 
4、風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)：識(shí)別、抵御、化解
案例分析：一位女客戶路邊買假材料騙貸31次，讓銀行損失近3億元
5、社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)：錢袋子、防火墻、扶危助困
六、完善“六項(xiàng)機(jī)制”
現(xiàn)狀研討：你能讓你的團(tuán)隊(duì)或者下屬看見期望嗎？
1、完善黨建運(yùn)行機(jī)制的“三個(gè)維度”
2、完善和諧民主機(jī)制的“四個(gè)權(quán)限”
3、完善爭(zhēng)優(yōu)激勵(lì)機(jī)制的“四類競(jìng)賽”
4、完善職工關(guān)愛機(jī)制的“三個(gè)方面”
5、完善長(zhǎng)效學(xué)習(xí)機(jī)制的“三個(gè)常態(tài)”
6、完善社會(huì)服務(wù)機(jī)制的“五種形式”
現(xiàn)場(chǎng)提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些決策困惑

第三講：中層干部的經(jīng)營能力新模型
核心觀點(diǎn)：管人越管越死，管事越管越亂
一、思維迭代的“四力模型”
現(xiàn)狀研討：執(zhí)行力上不去到底是誰的問題
案例分析：一位當(dāng)了10年以上的支行長(zhǎng)，為什么要主動(dòng)讓賢 90后
1、執(zhí)行就是生命力（明確職責(zé)、清晰方向、把控節(jié)奏）
2、引導(dǎo)就是創(chuàng)造力（拓寬思路、管控情緒、擴(kuò)大格局）
3、支持就是戰(zhàn)斗力（給予支持、允許犯錯(cuò)、理解陪伴）
4、統(tǒng)籌就是思考力（趨勢(shì)信息、時(shí)間安排、資源整合）
二、職能管理的“三駕馬車”
現(xiàn)狀研討：為什么青年員工總是覺得管理者的方式方法有問題
1、管人三板斧：管夢(mèng)想、管目標(biāo)、管共識(shí)
2、理事三條路：理解人、理清事、判趨勢(shì)
3、管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍
三、目標(biāo)管理的“六個(gè)步驟”
現(xiàn)狀研討：你的工作為什么越來越忙
案例分析：一家地方銀行，半年完成195億的存貸規(guī)模增長(zhǎng)，他們到底做了什么？
1、目標(biāo)方向：突圍、進(jìn)攻……
2、具體任務(wù)：搶占、搭車……
3、時(shí)間節(jié)點(diǎn)：季度、月度……
4、責(zé)任分工：執(zhí)行、后勤……
5、執(zhí)行措施：正面、兩翼……
6、應(yīng)急措施：突發(fā)、保障……
四、高效溝通的“三項(xiàng)原則”
現(xiàn)狀研討：如何讓員工提出問題而不是描述問題
案例分析：一位行長(zhǎng)的“PND”模型，讓溝通更加順暢
1、深度傾聽
2、有力提問
3、有效反饋
五、高效會(huì)議的“操作指南”
【現(xiàn)狀討論】員工對(duì)開會(huì)為什么帶有抵觸情緒？
案例分析：一家支行年終結(jié)算后的“特別會(huì)議”
1、組織會(huì)議的“三種形式”
2、召開會(huì)議的“五個(gè)原則”
3、高效會(huì)議的“七個(gè)步驟”
六、績(jī)效推動(dòng)的“務(wù)實(shí)模型”
現(xiàn)狀討論：以終為始的績(jī)效考核是不是一把雙刃劍？
案例分析：績(jī)效考核中的“獎(jiǎng)罰制度”對(duì)員工有用嗎？
1、績(jī)效考核的“六大誤區(qū)”
2、績(jī)效考核的“三大原則”
3、績(jī)效規(guī)劃的“四個(gè)明確”
4、績(jī)效推動(dòng)的“四個(gè)有效”
5、績(jī)效執(zhí)行的“四個(gè)步驟”
現(xiàn)場(chǎng)提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些能力不足

第四講：中層干部的經(jīng)營決策新模式
觀點(diǎn)闡述：你怎么看“金融業(yè)務(wù)無處不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)”的這句話？
案例分析：一家支行被同行圍剿后的“搶灘登陸”模式
一、盤點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的“精實(shí)力”
1、網(wǎng)點(diǎn)陣地經(jīng)營地圖
2、網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力分析
3、盤點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)
4、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營能力評(píng)估
二、提升服務(wù)質(zhì)量的“軟實(shí)力”
現(xiàn)狀研討：服務(wù)意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)流程、心智攻堅(jiān)他們有什么關(guān)系？
案例分析：招商銀行的“因您而變”到底“變”的是什么？
1、服務(wù)認(rèn)知傳播的“四個(gè)誤區(qū)”
2、滲透服務(wù)心智的“三類主體”
3、提升服務(wù)質(zhì)量的“五個(gè)方面”
4、檢驗(yàn)服務(wù)質(zhì)量的“四個(gè)不走”
三、推動(dòng)營銷執(zhí)行的“巧實(shí)力”
現(xiàn)狀研討：營銷就是讓推銷成為多余，這句話對(duì)嗎？
案例分析：看懂一張海報(bào)的魅力，攬儲(chǔ)3.5億
1、制約營銷執(zhí)行的“四大障礙”
2、做大業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的“兩個(gè)指數(shù)”
3、核心營銷能力的“八個(gè)模塊”
4、營銷執(zhí)行推動(dòng)的“三個(gè)階段”
四、打造支行品牌的“硬實(shí)力”
現(xiàn)狀研討：客戶選擇來銀行網(wǎng)點(diǎn)的理由是什么
案例分析：某銀行舉辦的“沙龍講座”被客戶瘋搶報(bào)名
1、零售型網(wǎng)點(diǎn)的“服務(wù)模式”
2、專營型網(wǎng)點(diǎn)的“聚合模式”
3、特色型網(wǎng)點(diǎn)的“場(chǎng)景模式”
4、社區(qū)型網(wǎng)點(diǎn)的“互動(dòng)模式”
5、鄉(xiāng)鎮(zhèn)型網(wǎng)點(diǎn)的“親鄰模式”
現(xiàn)場(chǎng)提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些績(jī)效推動(dòng)的困惑

中層干部經(jīng)營模式創(chuàng)新