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從銷售明星到卓越管理者

課程背景
很多企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理者都是從銷售骨干轉(zhuǎn)型而來的，從銷售精英轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理者，一方面需要心態(tài)和角色定位的轉(zhuǎn)變，另一方面更需要管理技能的全面提升。
對(duì)于企業(yè)來說，銷售團(tuán)隊(duì)管理方面經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)如下問題：
團(tuán)隊(duì)管理者管理方法簡(jiǎn)單粗暴，缺乏有效的溝通技巧，團(tuán)隊(duì)下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)口服心不服，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾激化，銷售人員流失嚴(yán)重，銷售業(yè)績(jī)靠個(gè)人而非靠團(tuán)隊(duì)；
團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的管理技能，導(dǎo)致銷售過程管控形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)管理和成本費(fèi)用控制無法規(guī)范，團(tuán)隊(duì)看似有管理者卻無有效管理，團(tuán)隊(duì)空轉(zhuǎn)，消耗巨大。    
本課程專門為（B2B）工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者設(shè)計(jì)，學(xué)員通過培訓(xùn)可以獲得如下收益：
通過培訓(xùn)，學(xué)員全面系統(tǒng)的了解和掌握銷售團(tuán)隊(duì)管理八項(xiàng)大核心技能：1）銷售目標(biāo)分解2）銷售流程管理3）銷售組織發(fā)展4）銷售人員聘任5）銷售人員培訓(xùn)6）銷售人員激勵(lì)7）銷售行為監(jiān)督8）銷售績(jī)效管理
提升學(xué)員對(duì)管理者角色定位的認(rèn)識(shí)，迅速轉(zhuǎn)換角色、調(diào)整心態(tài)、明確定位。

課程大綱
第一單元 銷售管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)
-什么是團(tuán)隊(duì)
-高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征
-關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)重要觀點(diǎn)
-銷售團(tuán)隊(duì)管理的八個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)
-不同等級(jí)管理者崗位職責(zé)定位的“三葉草”模型
-銷售團(tuán)隊(duì)管理者的五種角色定位
-銷售管理的八個(gè)關(guān)鍵關(guān)鍵控制點(diǎn)

第二單元 銷售目標(biāo)分解
-目標(biāo)設(shè)定對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的四個(gè)重要意義
-目標(biāo)制定的SMART原則
-KPI:Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
-GS：Goal Setting 工作目標(biāo)設(shè)定
-KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)的原則
-案例：某公司營(yíng)銷中心KPI考核指標(biāo)
-如何確定KPI與GS指標(biāo)-平衡計(jì)分卡工具（BSC）
-平衡計(jì)分卡工具（BSC）所蘊(yùn)含的邏輯
-案例：如何運(yùn)用平衡記分卡分解公司目標(biāo)？
-KPI的層疊式分解
-KPI指標(biāo)分解—第1次分解的三個(gè)主要維度：區(qū)域、產(chǎn)品線、細(xì)分市場(chǎng)或行業(yè)
-KPI指標(biāo)分解—第2次分解的兩個(gè)主要維度：指標(biāo)類別、客戶、時(shí)間軸
-KPI指標(biāo)分解—第3次分解的三個(gè)主要維度：客戶、項(xiàng)目、指標(biāo)類別
課堂研討：利用平衡計(jì)分卡工具分解年度目標(biāo)（2天課程才有）

第三單元 銷售流程管理
-何為流程
-不同層級(jí)的人看待流程的視角
-兩種主要的業(yè)務(wù)流程：前臺(tái)流程與后臺(tái)流程
-構(gòu)成流程圖的六種要素
-后臺(tái)業(yè)務(wù)流程的繪制方法：泳道圖
-好的后臺(tái)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)
-后臺(tái)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的ESEIA原則
-前臺(tái)業(yè)務(wù)銷售流程解決方案：銷售流程公式化
-前臺(tái)業(yè)務(wù)銷售流程管控的三張工具表
課堂研討：分解本公司的業(yè)務(wù)流程（2天課程才有）

第四單元 銷售組織發(fā)展
-組織與組織構(gòu)架的基本概念
-四種簡(jiǎn)單的銷售組織模式：顧客型、職能型、區(qū)域型及產(chǎn)品型
-復(fù)合型銷售組織模式（1）-強(qiáng)管控的集權(quán)組織
-復(fù)合型銷售組織模式（2）-弱管控的分權(quán)組織：多維矩陣
-案例：ABB中國(guó)的矩陣式銷售組織
-虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織（交響樂隊(duì)型組織）
-不同銷售組織模式的適用條件
-銷售人員需求數(shù)量的預(yù)測(cè)：統(tǒng)計(jì)分析法、工作量法及邊際貢獻(xiàn)法
-案例：某客車企業(yè)運(yùn)用邊際利潤(rùn)法計(jì)算的銷售人員數(shù)量

第五單元 銷售人員聘任
-招聘既是HR的責(zé)任，也是業(yè)務(wù)部門的責(zé)任
-銷售人員勝任素質(zhì)冰山模型
-通用韋爾奇的“業(yè)績(jī)-價(jià)值觀”矩陣
-結(jié)構(gòu)化面試的概念
-結(jié)構(gòu)化面試的流程
-銷售人員面試時(shí)的16個(gè)經(jīng)典問題
-了解應(yīng)聘者既往經(jīng)驗(yàn)的STAR法則
-STAR問題設(shè)置技巧
-如何設(shè)置行為觀察環(huán)節(jié)？
-需要謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)的應(yīng)聘者
-案例：華為的面試問題

第六單元 銷售人員培訓(xùn)
為什么要不斷地培訓(xùn)員工
案例：IBM公司的培訓(xùn)準(zhǔn)則
如何讓員工主動(dòng)參與學(xué)習(xí)：銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃
知識(shí)與技能如何才能轉(zhuǎn)化為行為？
培訓(xùn)方式的設(shè)計(jì)：70-20-10法則
華為案例1：基于職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)體系
華為案例2：新員工的上崗培訓(xùn)
華為案例3：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)
華為案例4：針對(duì)新員工的導(dǎo)師制
工具：銷售人員現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估表

第七單元 銷售人員激勵(lì)
-激勵(lì)的定義
-經(jīng)典激勵(lì)理論1：馬斯洛需求層次理論
-經(jīng)典激勵(lì)理論2：赫茨伯格雙因素理論
-赫茨伯格雙因素理論和馬斯洛需求層次理論之間的關(guān)聯(lián)
-經(jīng)典激勵(lì)理論3：弗羅姆（V.Vroom）的激勵(lì)理論
-案例分析：九寨溝之旅對(duì)誰的激勵(lì)作用更大些？
-經(jīng)典激勵(lì)理論4——麥格雷戈的X-Y理論（1960）
-經(jīng)典激勵(lì)理論5——超Y理論
-經(jīng)典激勵(lì)理論6——納金斯（ B. F. Skinner ）強(qiáng)化理論
-基于強(qiáng)化理論的三種激勵(lì)模型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退
-銷售團(tuán)隊(duì)常用激勵(lì)手段：
文化激勵(lì)、競(jìng)賽激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、尊重激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、信任激勵(lì)、情感激勵(lì)
-批評(píng)和表?yè)P(yáng)的使用技巧
-激勵(lì)的六個(gè)原則
-個(gè)性化激勵(lì)與普遍激勵(lì)的結(jié)合
-激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)
案例：華為的物質(zhì)激勵(lì)地圖
案例：華為的非物質(zhì)激勵(lì)手段
案例：華為的長(zhǎng)期與短期激勵(lì)機(jī)制

第八單元 銷售行為監(jiān)督
影響下屬績(jī)效的兩個(gè)要素：想不想做，會(huì)不會(huì)做
LASI領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)
判斷銷售人員的四個(gè)發(fā)展層次
 “領(lǐng)導(dǎo)方式-銷售人員發(fā)展層次”矩陣
如何提高下屬的執(zhí)行力？
如何布置工作任務(wù)？
如何進(jìn)行有效授權(quán)？
如何強(qiáng)化下屬的責(zé)任意識(shí)？
如何進(jìn)行銷售行為的監(jiān)督與檢查？
制度的定義及制度制定的六個(gè)原則
制度建設(shè)的四個(gè)步驟：僵化、優(yōu)化、固化、變化
制度建設(shè)的熱爐法則
案例：董明珠對(duì)制度的看法
嘉誠(chéng)：仁慈與嚴(yán)厲的平衡
團(tuán)隊(duì)里應(yīng)該有兩個(gè)老板

第九單元 銷售績(jī)效管理
通用電氣韋爾奇自認(rèn)為做的成功的三件事
建立基于目標(biāo)的完整績(jī)效管理體系
績(jī)效管理的四個(gè)步驟：績(jī)效計(jì)劃\績(jī)效創(chuàng)造\績(jī)效評(píng)估\績(jī)效激勵(lì)
案例：華為的績(jī)效管理循環(huán)
案例：微軟和巴斯夫化學(xué)的績(jī)效管理循環(huán)
績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系
績(jī)效管理第一步：績(jī)效計(jì)劃（KPI+GS）
績(jī)效管理第二步：階段性績(jī)效評(píng)估
績(jī)效面談九步法
績(jī)效面談工具表單1：銷售人員考核細(xì)則
績(jī)效面談工具表單2：績(jī)效面談提綱
績(jī)效面談工具表單3：績(jī)效考核面談表
績(jī)效管理第三步：制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
PIP: Performance Improvement Plan 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
績(jī)效管理第四步：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用
案例：華為和阿里巴巴的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用
案例研討：王總的績(jī)效面談做對(duì)了什么？（2天的課程才有）

從銷售明星到卓越管理者