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內(nèi)部控制框架培訓(xùn)

從巴林銀行到法國興業(yè)銀行，為什么相似的錯誤仍在重復(fù)？
從三鹿乳業(yè)到雷曼兄弟，為什么一個個有著悠久歷史的企業(yè)巨人轟然倒下？
從*次貸危機到中國房地產(chǎn)市場的跌跌不休，從新興電商的攻城略地到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生存危機……在全球化市場瞬息萬變、外部不確定性因素日益增多的今天，多少企業(yè)又將沉戟折沙？
風(fēng)險，就如同隱藏在海面下的暗礁，稍有疏忽便會遭受觸礁之痛；風(fēng)險，也如同高懸在企業(yè)家頭上的那把“達摩克利斯之劍”，時刻都在威脅著企業(yè)的生存；風(fēng)險還可能成為企業(yè)的“阿克琉斯之踵”，若不能及時識別和控制就會直接導(dǎo)致企業(yè)的失敗。
縱觀國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展史上大大小小的失敗案例，毫不夸張地說，企業(yè)的失敗在本質(zhì)上都可以歸咎為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的失效。只有建立強有力的內(nèi)部控制能力和風(fēng)險管理能力之上的企業(yè)才能夠構(gòu)建基礎(chǔ)牢靠的核心競爭力，才有足夠的軟實力去創(chuàng)造利潤空間。
如何建立一套嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、行之有效地內(nèi)控控制和風(fēng)險管理體系，以便幫助企業(yè)防患于未然，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，是每個管理者的必修課。完善企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，提高企業(yè)風(fēng)險管理水平，已然成為當(dāng)務(wù)之急。
在風(fēng)險管理上，企業(yè)集團面臨著許多單體公司不存在的問題：跨層次公司治理的風(fēng)險；利益割據(jù)導(dǎo)致集團缺乏協(xié)同的風(fēng)險；總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險；環(huán)節(jié)多、速度慢導(dǎo)致的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險；風(fēng)險在集團內(nèi)交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新的風(fēng)險管理的要求；多部門、多子公司形成的利益團體之間相互博弈的風(fēng)險；內(nèi)部人控制導(dǎo)致集團管控力弱的風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化；風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險等。因此，對于集團的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，需要站在集團的戰(zhàn)略層面進行體系化、專業(yè)化的全方位管理。建立基于戰(zhàn)略風(fēng)險管理的集團內(nèi)控是*的解決之道，就是站在集團戰(zhàn)略的高度以集團管控的形式形成集團真正的內(nèi)部控制體系。
本課程以內(nèi)部控制框架為主線，針對上市企業(yè)集團內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的難點和重點，系統(tǒng)地講述企業(yè)集團內(nèi)部控制建設(shè)框架，以及戰(zhàn)略、投資、并購、融資、業(yè)務(wù)外包、子公司控制、衍生業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)交易、信息披露、擔(dān)保、環(huán)境保護……等方面內(nèi)部控制建設(shè)路徑和實戰(zhàn)案例。本課程的實踐性和操作性強，能夠幫助企業(yè)集團全面掌握基于戰(zhàn)略性風(fēng)險管理的內(nèi)部控制操作方法，以提高企業(yè)集團內(nèi)部控制水平和運營效率，降低風(fēng)險，抓住機遇，從而實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和投資回報。

培訓(xùn)對象
培訓(xùn)對象為上市企業(yè)及下屬公司的董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、首席風(fēng)險官、財務(wù)總監(jiān)、集團總部部門負(fù)責(zé)人和下屬公司副總以上高層管理人員。

課程大綱
第一單元：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制概述
1.風(fēng)險管理與內(nèi)部控制產(chǎn)生的背景
2.風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的目標(biāo)和意義
3.中國內(nèi)部控制的實踐與發(fā)展
4.國外內(nèi)部控制的*發(fā)展
5.風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
6.風(fēng)險管理與內(nèi)部控制與其他管理體系的關(guān)系

第二單元：基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制框架
1.內(nèi)部控制概念
2.內(nèi)部控制的五個目標(biāo)
3.內(nèi)部控制的五個要素
4.風(fēng)險管理框架
5.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》框架
6.基于戰(zhàn)略風(fēng)險管理的創(chuàng)新思維COSO+COCO

第三單元：內(nèi)部控制要素之一：內(nèi)部環(huán)境
1.治理結(jié)構(gòu)
2.機構(gòu)設(shè)置
3.權(quán)責(zé)分配
4.內(nèi)部審計
5.人力資源
6.企業(yè)文化

第四單元：內(nèi)部控制要素之二：風(fēng)險評估
1.風(fēng)險識別方法與判定原則
2.風(fēng)險評估-繪制風(fēng)險分布圖
3.風(fēng)險應(yīng)對-制度風(fēng)險管理策略
4.企業(yè)風(fēng)險管理框架：一個基礎(chǔ)、三道防線

第五單元：內(nèi)部控制要素之三：控制活動七種武器
1.不相容職務(wù)分離控制
2.授權(quán)審批控制
3.會計系統(tǒng)控制
4.財產(chǎn)保護控制
5.預(yù)算控制
6.運營分析控制
7.績效考評控制
8.重大風(fēng)險預(yù)警與危機管理

第六單元：內(nèi)部控制要素之四：信息與溝通
1.信息收集
2.信息溝通
3.信息系統(tǒng)
4.反舞弊機制

第七單元：內(nèi)部控制要素之五：審計與監(jiān)督
1.反舞弊機制
2.內(nèi)部監(jiān)督

第八單元：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的基本要求
1.企業(yè)組織架構(gòu)風(fēng)險及控制設(shè)計
2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險及控制設(shè)計
3.企業(yè)人力資源風(fēng)險及控制設(shè)計
4.企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險及控制設(shè)計
5.企業(yè)文化風(fēng)險及控制設(shè)計
6.企業(yè)資金風(fēng)險及控制設(shè)計
7.企業(yè)采購風(fēng)險及控制設(shè)計
8.企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險及控制設(shè)計
9.企業(yè)銷售與收款風(fēng)險及控制設(shè)計
10.企業(yè)研究與開發(fā)風(fēng)險及控制設(shè)計
11.企業(yè)工程項目風(fēng)險及控制設(shè)計
12.企業(yè)擔(dān)保風(fēng)險及控制設(shè)計
13.企業(yè)業(yè)務(wù)外包風(fēng)險及控制設(shè)計
14.企業(yè)財務(wù)報告風(fēng)險及控制設(shè)計
15.企業(yè)全面預(yù)算風(fēng)險及控制設(shè)計
16.企業(yè)合同管理風(fēng)險及控制設(shè)計
17.企業(yè)信息傳遞風(fēng)險及控制設(shè)計
18.企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險及控制設(shè)計

第九單元：內(nèi)部控制體系設(shè)計實務(wù)
1.有效構(gòu)建風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵要素
2.內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要步驟
3.企業(yè)內(nèi)部控制整體設(shè)計體系
4.企業(yè)內(nèi)部控制的實施與落地
5.內(nèi)部控制體系設(shè)計主要工具
6.如何編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫：風(fēng)險識別與評估方法
7.如何編制內(nèi)控手冊：流程梳理與優(yōu)化、內(nèi)控措施完善
8.風(fēng)險導(dǎo)向下的內(nèi)部審計

第十單元：內(nèi)部控制自我評價實務(wù)
1.內(nèi)控自我評價的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
2.內(nèi)控自我評價的測評實施
3.內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)
4.內(nèi)控自我評價報告的撰寫
5.內(nèi)部控制缺陷的整改

第十一單元：上市公司特有風(fēng)險的控制實務(wù)
1.信息披露關(guān)鍵控制與案例
2.關(guān)聯(lián)交易關(guān)鍵控制與案例

第十二單元：集團管控特有風(fēng)險的控制實務(wù)
1.集團跨層次治理風(fēng)險與控制設(shè)計
2.集團多層次戰(zhàn)略風(fēng)險與控制設(shè)計
3.集團跨層次績效風(fēng)險與控制設(shè)計
4.集團并購風(fēng)險與控制設(shè)計
5.集團國際化經(jīng)營風(fēng)險與控制設(shè)計
6.集團多元化經(jīng)營風(fēng)險與控制設(shè)計

第十三單元：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制建設(shè)的變革管理
1.內(nèi)部控制建設(shè)中常見的變革管理問題
2.頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新互動
3.變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合
4.系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧
5.愿景宣傳與技能提升并進
6.內(nèi)部控制對管理者的挑戰(zhàn)

內(nèi)部控制框架培訓(xùn)