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房企合作項(xiàng)目痛點(diǎn)管控

課程背景                
隨著房地產(chǎn)開發(fā)競爭的激烈，多家房企合作拿地、共同開發(fā)、共享收益，相互關(guān)系由過去的競爭演變?yōu)楦偤弦殉哨厔?。?jīng)過磨合實(shí)踐，標(biāo)桿間的各種合作模式日漸成熟。本課程針對成長型房企項(xiàng)目合作的特殊痛點(diǎn)，幫助他們在合作前選擇適合自己的合作企業(yè)與團(tuán)隊(duì)，降低合作中目標(biāo)成本突破、收益無法實(shí)現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)。
許多合作開發(fā)是將不同職能模塊按條線歸屬不同的開發(fā)企業(yè)，企業(yè)文化與理念的差異、項(xiàng)目管理目標(biāo)的不一致，使項(xiàng)目的推進(jìn)艱難。由于地產(chǎn)開發(fā)時(shí)間長，市場與政策變化大，加上合作協(xié)議不完善、過程監(jiān)督不足及不同公司的協(xié)調(diào)困難，很多企業(yè)與專業(yè)人員感到合作項(xiàng)目管理困難。
本課程研究合作項(xiàng)目與非合作項(xiàng)目的不同，成長型房企合作的特殊痛點(diǎn)，課程通過討論、識別、推演成長型房企合作開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，為身心俱疲的成長型地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)人員指明方向、提供能落地的實(shí)戰(zhàn)措施。

課程收益
1、了解合作開發(fā)項(xiàng)目的模式與潛在風(fēng)險(xiǎn)
2、學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)
3、制定一個(gè)合理嚴(yán)密可行的合作協(xié)議
4、掌握合作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理與條線協(xié)同
5、掌握合作項(xiàng)目成本高效管理的方法
6、了解合作項(xiàng)目營銷與計(jì)劃管理難點(diǎn)

課程大綱
一、合作新常態(tài)及常見問題與一般策略
合作開發(fā)新常態(tài)及特點(diǎn)
-多方合作開發(fā)成主流
-從分塊開發(fā)到聯(lián)合開發(fā)
-合作開發(fā)為何難見多贏
合作開發(fā)五大常見問題
-三觀不合難長久
-溝通不良激化矛盾
-貪小利而壞大局
-視協(xié)議如兒戲
-對操盤團(tuán)隊(duì)能力重視不夠
合作項(xiàng)目問題解決一般策略
-建立合格合作方制度
-良好的協(xié)議是前提
-多層高效溝通方式建立
-信任不能代替監(jiān)管
-團(tuán)隊(duì)搭配是關(guān)鍵

二 、標(biāo)桿對合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的借鑒
合同不是萬能的，合同只是最后一道防線，對風(fēng)險(xiǎn)的有效管控來自于事前的全面調(diào)查研究分析。
標(biāo)桿合作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理原則
-資金總投入比例、付款控制
-項(xiàng)目經(jīng)營權(quán)控制
-財(cái)力并表的要求
-收益分配與支付的原則
-企業(yè)品牌的管理
標(biāo)桿合作項(xiàng)目的主要模式與土地方合作、與資金方合作
-與土地方合作三種類型
-與資金方的合作三種類型（簡略）
-與土地方合作的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（重點(diǎn)）
-標(biāo)桿對或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查的借鑒

三、合作項(xiàng)目協(xié)議重點(diǎn)及落地措施
無論是甲乙方合作還是不同開發(fā)企業(yè)的合作，協(xié)議或合同是良好合作的基礎(chǔ)，許多執(zhí)行中的扯皮與互相不合作都是協(xié)議條款不明確或不可行引起的。
管控權(quán)限的約定
-摘牌權(quán)（摘牌方和非摘牌方的考慮）
-并表權(quán)（合作目的、并表及操作）
-條線分工及股權(quán)（條線搭配、股權(quán)占比）
重大問題的決策
-股東會、董事會、監(jiān)事會
合作項(xiàng)目階段與管控重點(diǎn)
-項(xiàng)目啟動階段4個(gè)管控點(diǎn)
-項(xiàng)目運(yùn)營推進(jìn)11個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
-清算與非常規(guī)事項(xiàng)6個(gè)重點(diǎn)
涉及合作核心利益的六大方面約定
-市場下行促銷、現(xiàn)金流或利潤的優(yōu)先約定
-融資成本與擔(dān)保費(fèi)用約定-一方要融資，其他方不要融資，是否需要前融，怎么處理？
-費(fèi)用是否包干的考慮-財(cái)務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)、營銷費(fèi)
-成本能否包干及爭議分?jǐn)?材料大幅上漲等
-資金占用及利潤分配。一方不能按時(shí)投入或向項(xiàng)目公司貸款處理等
-稅籌/清算/退出約定
-合作不成的僵局應(yīng)對約定

四、合作團(tuán)隊(duì)管理/條線協(xié)同與沖突解決
所有合作無論協(xié)議多詳細(xì)，總有意想不到的問題，如何解決？協(xié)議是基礎(chǔ)，原則性與靈活性相結(jié)合。
成長型房企合作的方式、目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)選擇
-從代建、財(cái)務(wù)投資到小股操盤的5種模式
-房企合作四問-是否合作、合作目標(biāo)、什么企業(yè)適合我們、與標(biāo)桿合作相比會出現(xiàn)哪些特殊問題
-合作方與團(tuán)隊(duì)選擇的常見誤區(qū)與解決。操盤團(tuán)隊(duì)與合作公司哪個(gè)更重要？如何對項(xiàng)目總等關(guān)鍵人員等進(jìn)行驗(yàn)證，如何判斷合作方區(qū)域管理層的合作意識與態(tài)度？
-各方聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)
-專業(yè)能力與角色
-團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)
-團(tuán)隊(duì)管理四階段
-合作項(xiàng)目問題總體解決思路
-協(xié)議是否約定
-約定是否明確
-約定是否合理
-營銷大工程分屬不同房企的協(xié)同
大工程包括設(shè)計(jì)、招采、成本與工程職能，許多項(xiàng)目中這些職能由不同合作方主控，有時(shí)會形成多方審批或一方審批過慢，影響付款及進(jìn)度等
-營銷是否推新分岐如何解決
-合作房企成本不同意變更或付款？
合作項(xiàng)目協(xié)同考核與暴雷應(yīng)對
-項(xiàng)目考核與待遇差異問題
-合作企業(yè)暴雷問題應(yīng)對

五、合作項(xiàng)目關(guān)鍵問題應(yīng)對-成本管控
合作項(xiàng)目中成本是個(gè)容易出問題的地方，一是過程如果不透明容易造成合作方的猜疑，影響合作；二是許多成本人只有建安成本經(jīng)驗(yàn)對設(shè)計(jì)、稅籌、營銷等成本管控沒有方法，以致成本失控；三是成本管理通常站在建安成本角度思考問題，沒有站在項(xiàng)目總成本與經(jīng)營角度考慮成本問題，經(jīng)常出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。
合作項(xiàng)目成本管控目標(biāo)與架構(gòu)
合作啟動期成本管理四個(gè)關(guān)鍵
目標(biāo)成本的管控要點(diǎn)
-目標(biāo)成本測算依據(jù)與問題
-如何管理簽證等動態(tài)成本
-如何做好招采入圍與集采
合作項(xiàng)目高效成本管理的10個(gè)方法。情商高于專業(yè)，少點(diǎn)套路，多點(diǎn)真誠，從項(xiàng)目經(jīng)營、總成本*而是不是局部成本最優(yōu)發(fā)考慮問題。
-成本管理如何樹立經(jīng)營思維
-成本授權(quán)清單是底線
-項(xiàng)目啟動會與內(nèi)部交底至關(guān)重要
-用好經(jīng)營會議，順暢股東逃難
成本管理中的關(guān)鍵成本
-展示區(qū)成本的管理
-地下車庫成本管理
-稅籌等成本管理

六、成長型房企合作項(xiàng)目進(jìn)度管理
合作項(xiàng)目的進(jìn)度管理由于不同公司分管不同條線，極易造成相互制約而對項(xiàng)目整體進(jìn)度造成重大影響，而進(jìn)度的失控不僅會造成簽證變更及索賠的大量增加，還會使項(xiàng)目失去銷售的*窗口期，從而嚴(yán)重影響經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如何進(jìn)行工程開工前的進(jìn)度協(xié)同
-計(jì)劃制定的各職能協(xié)同
-規(guī)劃設(shè)計(jì)的前置管理
-勘探與臨設(shè)前置管理
-總包及基礎(chǔ)招標(biāo)前置
-報(bào)建及政府關(guān)系管理
-標(biāo)桿工程等策劃管理
報(bào)建管理如何配合項(xiàng)目進(jìn)度
如何保證展示區(qū)進(jìn)度與質(zhì)量

劉祥老師簡介：
江蘇海洋大學(xué)工學(xué)學(xué)士
南京大學(xué)工商管理碩士（MBA），高級工程師。
29余年工程與標(biāo)桿房企任職經(jīng)歷；原龍湖地產(chǎn)工程總，現(xiàn)分管某標(biāo)桿房企的工程、成本招采與設(shè)計(jì)管理 ，曾任職龍湖、萬岳、潤楓國際、江蘇省建科院等各種企業(yè)；先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程成本與招采總、項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職。
劉老師既有優(yōu)秀外企規(guī)范的項(xiàng)目管理實(shí)踐，又有多個(gè)地產(chǎn)企業(yè)大型商業(yè)與住宅項(xiàng)目的直接管理經(jīng)驗(yàn),親自管理過的項(xiàng)目面積超過300萬平方，在不同性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)中負(fù)責(zé)過設(shè)計(jì)、施工與材料的一線招采與條線管控，因而能從設(shè)計(jì)、成本、招采與項(xiàng)目總等多個(gè)角度對各職能管理分析把控，促使工程（精細(xì)化、大穿插、精裝修）、成本、招采等職能管理真正交圈、落地。
他的專長領(lǐng)域包括地產(chǎn)的工程管理、招采合約管理、成本管理等，政府代建管理及項(xiàng)目管理等，是一位實(shí)戰(zhàn)型的房地產(chǎn)專業(yè)培訓(xùn)師。

房企合作項(xiàng)目痛點(diǎn)管控