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華為組織變革學(xué)習(xí)

【課程大綱】：
一、組織本質(zhì)：“協(xié)作體系”
任正非：為什么需要組織？
什么是組織？
巴納德對(duì)組織管理理論的貢獻(xiàn)
組織要活下來，存在3點(diǎn)必要條件和2點(diǎn)充分條件
警惕：組織一旦形成，將超越個(gè)體意志獨(dú)立存在
案例解析：太平天國天京事變
案例解析：華為公司最高管理層
正式組織 vs 非正式組織
探討：是否應(yīng)該鼓勵(lì)員工把公司當(dāng)成家？
組織管理的兩個(gè)抓手：組織行為、組織結(jié)構(gòu)

二、組織行為：組織的“軟件”
組織行為：組織管理的挑戰(zhàn)之處
組織中有三種“人”
組織行為學(xué)的邏輯：個(gè)體、群體、組織 

三、組織結(jié)構(gòu)：組織的“硬件”
組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)的自我約定關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)的重要性：金剛石 vs 石墨
戰(zhàn)略 vs 組織結(jié)構(gòu)：誰決定誰？
《華為公司基本法》明確給出華為的選擇
常見的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)的兩種底層邏輯
以縱向控制為主的設(shè)計(jì)思路：流程與規(guī)則
以橫向溝通為主的設(shè)計(jì)思路：自由與責(zé)任
華為Huawei向左，網(wǎng)飛Netflix向右
“自由與責(zé)任”組織行得通的四個(gè)條件
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的注意事項(xiàng)
詹姆斯·馬奇：沒有*組織結(jié)構(gòu)，滿意取代最優(yōu)
組織結(jié)構(gòu)的局限性

四、全景案例：華為30年成長之路
企業(yè)的經(jīng)營管理具體是什么？
從企業(yè)生命周期角度看華為30年成長之路
華為產(chǎn)品定位期1987-1994年
產(chǎn)品定位期的特征
直線式組織結(jié)構(gòu) 
華為的起步：代理香港鴻年公司用戶級(jí)交換機(jī)
C&C08交換機(jī)：華為商業(yè)帝國的產(chǎn)品基石
C&C08三大貢獻(xiàn)
任正非：企業(yè)發(fā)展初期管理特點(diǎn)就是企業(yè)家憑直覺
華為產(chǎn)品定位期的管理手段
華為市場(chǎng)復(fù)制期1994-1998年
市場(chǎng)復(fù)制期的特征期
職能型組織結(jié)構(gòu)
華為組織結(jié)構(gòu)（1998年之前的組織結(jié)構(gòu)）
在跑馬圈地的同時(shí)，注意把能力建立在組織之上
組織的“強(qiáng)夯機(jī)”
組織能力建設(shè)：從報(bào)時(shí)人到造鐘師
華為關(guān)鍵事件啟示：起草《華為公司基本法》
華為關(guān)鍵事件啟示：市場(chǎng)部集體大辭職
華為在組織建設(shè)上形成“四能”機(jī)制
華為管理規(guī)范期1998-2011年
管理規(guī)范期的特征
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
華為為什么不采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
華為自1998年以來長期堅(jiān)持使用矩陣式組織結(jié)構(gòu)
華為組織結(jié)構(gòu)（1998-2004年）
華為組織結(jié)構(gòu)（2004-2011年）
華為現(xiàn)有的組織體系，主要得益于管理規(guī)范期的10余年建設(shè)
華為組織變革起點(diǎn)：IBM的大象為何跳起輕盈舞步？
任正非：堅(jiān)定用“歐美磚”修建華為的萬里長城
華為管理變革常態(tài)化的“元制度”（meta-routines）
華為如何為管理變革護(hù)航？
華為把變革當(dāng)成一個(gè)完整生命周期的項(xiàng)目來對(duì)待
經(jīng)過一系列的管理規(guī)范，華為走到另外一個(gè)極端
華為生態(tài)聯(lián)動(dòng)期2011年-至今
“云-管-端”業(yè)務(wù)協(xié)同戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)改變
生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的特征
流程型組織結(jié)構(gòu)
流程型組織：管理權(quán)與指揮權(quán)雙向指揮
華為觀點(diǎn)：流程主導(dǎo)，組織從屬
華為變革的邏輯：流程 ? 組織 ? IT
拉姆斯菲爾德主導(dǎo)的美軍改革對(duì)華為的啟示
美軍組織結(jié)構(gòu)：軍政和軍令
讓聽得見炮聲的人做決策，打贏“班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”
“機(jī)關(guān)的要求既要聽，也不能全聽！”
華為組織結(jié)構(gòu)（2011-2014年）
2011年華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有什么問題？
華為組織結(jié)構(gòu)（2014-2017年）
華為組織結(jié)構(gòu)（2018年）
華為組織結(jié)構(gòu)（2019年）
華為組織結(jié)構(gòu)（2020年）
華為近10年組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的三條主線
關(guān)于組織激活：華為的實(shí)踐
組織的三大黑洞
任正非創(chuàng)造性地把“熵”引入到企業(yè)管理
普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散結(jié)構(gòu)
任正非：華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)的柔性改進(jìn)四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
重塑隊(duì)伍的靈魂和血性
任正非：從全世界招300名天才少年，激活我們的隊(duì)伍
加大對(duì)1%人才的引入
自2016年起，大力提倡炸開華為人才金字塔

五、華為組織變革小結(jié)
華為組織變革之路：持續(xù)成長30載
組織的權(quán)變觀：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)匹配企業(yè)發(fā)展的需要
華為“*與地方”權(quán)力遷移脈絡(luò)
華為成長啟示：企業(yè)每個(gè)成長階段的關(guān)鍵致勝要素是不同的
PCME模型：把握規(guī)律，把企業(yè)從一個(gè)階段帶向新的階段
任正非：沒有成功，只有成長

華為組織變革學(xué)習(xí)