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改善管理的課程

課程綜述
本課程是清華大學(xué)MBA總裁班的品牌課程，用一句話描述本課程，是“看清管理全貌，規(guī)劃企業(yè)發(fā)展”。

課程導(dǎo)言
科學(xué)——管理是最古老的人類實(shí)踐，原始人打獵、遷徙，都離不開管理。但是，管理學(xué)卻是最年輕的科學(xué)。1911年，泰勒出版了著作，《科學(xué)管理原理》，那本書的出版，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。
層次——管理學(xué)誕生后，一直在演化。泰勒提出的科學(xué)管理，核心是作業(yè)管理，隨后，管理學(xué)通過吸收整合，發(fā)展出五個(gè)新層次，即崗位、流程、結(jié)構(gòu)、機(jī)制、文化（見下圖）。
全貌——六個(gè)層次的管理，是企業(yè)管理的全貌。為了讓學(xué)員了解全貌，本課程沿著管理學(xué)的演化道路，依次說明各層次管理的目標(biāo)和方法。
課程收益
視野——管理者看管理，會(huì)受日常事務(wù)的影響，不容易看到全貌。這種現(xiàn)象，就像蘇東坡詩(shī)中說的，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。”學(xué)習(xí)本課程，能讓管理者跳出局限、全面認(rèn)識(shí)管理。
路徑——管理者想改善管理，通常不知道從哪里入手。這種現(xiàn)象，類似俗話說的，“老虎吃天，無從下口。”學(xué)習(xí)本課程，能讓管理者透過紛繁的表象，發(fā)現(xiàn)改善管理的路徑。

目標(biāo)學(xué)員
成熟企業(yè)的中高層經(jīng)理、新興公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

課程大綱
第一章 演化回顧：回顧管理演化
課前思考：如果古代管理者來管理現(xiàn)代企業(yè)，他們需要學(xué)什么知識(shí)？
一 衡量管理的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
效果：做正確的事，提高經(jīng)營(yíng)水平，增加收入
效率：正確地做事，提高運(yùn)營(yíng)水平，降低成本
二 管理的演化過程
作業(yè)管理：把作業(yè)分解為動(dòng)作，泰勒，1911年
崗位管理：把任務(wù)分解為作業(yè)，法約爾，1916年
流程管理：把項(xiàng)目分解為任務(wù)，福特，1913年
結(jié)構(gòu)管理：把部門整合為組織，斯隆，1946年
機(jī)制管理：把組織整合為系統(tǒng)，毛奇，1858年
文化管理：把系統(tǒng)整合為社群，霍夫斯泰德，1972年
本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解管理的科學(xué)性和實(shí)踐性
第二章 作業(yè)管理：提高個(gè)人效率
課前思考：?jiǎn)T工的績(jī)效不好，誰的責(zé)任更大，是主管還是員工？
一 影響個(gè)人效率的因素
缺少方法，企業(yè)對(duì)員工的指導(dǎo)不夠
缺少反饋，上級(jí)對(duì)下級(jí)的輔導(dǎo)不夠
二 提高個(gè)人效率的手段
時(shí)間分析：什么方法最省時(shí)
動(dòng)作分析：什么方法最省力
三 動(dòng)作/時(shí)間分析的成果
操作手冊(cè)：記錄，把最優(yōu)工作法寫下來
績(jī)效管理：應(yīng)用，把最優(yōu)工作法行為化
案例講解：為什么星巴克的成長(zhǎng)特別快？
本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解提高個(gè)人效率的工具和方法。
第三章 崗位管理：提高團(tuán)隊(duì)效率
課前思考：是不是員工越辛苦，公司的經(jīng)營(yíng)就越好？
一 崗位效率的障礙
客觀障礙：任務(wù)對(duì)能力的要求過高
主觀障礙：?jiǎn)T工的能力發(fā)展有局限
二 提高崗位效率的手段
崗位設(shè)計(jì)：通過技能互補(bǔ)，降低崗位的能力要求
崗位輪換：通過技能豐富，拓寬員工的能力邊界
三 崗位管理的成果
效率提升：提升團(tuán)隊(duì)工作效率
能力提升：提升個(gè)人專業(yè)水平
案例講解：為什么麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營(yíng)最成功？
本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解提高團(tuán)隊(duì)效率的工具和方法。
第四章 流程管理：提高項(xiàng)目效率
課前思考：為什么有些公司的副總特別多，而有些公司不設(shè)副職？
一 流程效率的障礙
客觀障礙：流程的質(zhì)量低，類似沒有好的菜譜
主觀障礙：執(zhí)行的質(zhì)量低，類似沒有好的廚師
二 改善流程的方法
改善流程質(zhì)量：優(yōu)化流程的各個(gè)因素
改善執(zhí)行質(zhì)量：優(yōu)化個(gè)人的交付成果
三 流程管理的成果
項(xiàng)目執(zhí)行可規(guī)劃：避免流程設(shè)計(jì)缺陷
項(xiàng)目執(zhí)行可改善：消除流程運(yùn)行缺陷
案例講解：為什么海爾能裁掉中層管理者？
本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解提高流程效率的工具和方法。
第五章 結(jié)構(gòu)管理：保證部門協(xié)調(diào)
課前思考：為什么醫(yī)院和工廠的結(jié)構(gòu)不一樣？
一 組織結(jié)構(gòu)的效果障礙
客觀障礙：組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)不一致，例如，農(nóng)莊吃大鍋飯
主觀障礙：組織結(jié)構(gòu)與個(gè)人理解不一致，例如，等級(jí)的身份化
二 優(yōu)化結(jié)構(gòu)的方法
類型分析：分析組織結(jié)構(gòu)的類型
功能分析：分析組織結(jié)構(gòu)的功能
三 結(jié)構(gòu)管理的成果
結(jié)構(gòu)診斷：基于結(jié)構(gòu)的目標(biāo)預(yù)測(cè)
結(jié)構(gòu)優(yōu)化：基于目標(biāo)的結(jié)構(gòu)調(diào)整
案例講解：為什么蘋果能超越諾基亞？
本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解改善結(jié)構(gòu)的工具和方法。
第六章 機(jī)制管理：保證決策合理
課前思考：董事長(zhǎng)和CEO的職責(zé)有什么不同？
一 組織機(jī)制效果的障礙
客觀障礙：決策過度集中，機(jī)制無法系統(tǒng)化
主觀障礙：高層事必躬親，機(jī)制無法常態(tài)化
二 機(jī)制改善的方法
后臺(tái)支持：董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)
平行支持：跨職能的平行小組
三 機(jī)制管理的成果
系統(tǒng)性：公司能超越個(gè)人意圖
糾錯(cuò)性：公司能糾正個(gè)人失誤
案例講解：美的集團(tuán)為什么能逆勢(shì)增長(zhǎng)？
本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員掌握機(jī)制優(yōu)化的工具和方法。
第七章 文化管理：保證文化適應(yīng)
課前思考：企業(yè)文化為誰服務(wù)，為員工服務(wù)，還是為資本服務(wù)？
一 企業(yè)文化的效果障礙
客觀障礙：文化不適應(yīng)環(huán)境
主觀障礙：?jiǎn)T工不理解文化
二 文化優(yōu)化的方法
理念排序：文化理念的順序排列
范式轉(zhuǎn)化：理念行為的提取固化
三 文化管理的成果
適應(yīng)行業(yè)：文化適應(yīng)行業(yè)要求
代際傳承：文化順應(yīng)社會(huì)趨勢(shì)
案例講解：為什么日本公司的創(chuàng)新不如*公司？
本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解文化重塑的工具和方法。
第八章 執(zhí)行要點(diǎn)：逐步優(yōu)化管理
課前思考：規(guī)范管理應(yīng)該從哪里開始，是從戰(zhàn)略開始，還是從銷售開始？
一 規(guī)范管理的過程，點(diǎn)線面
點(diǎn)：以銷售或研發(fā)為起點(diǎn)
線：以營(yíng)銷或創(chuàng)新為線索
面：塑造營(yíng)銷和創(chuàng)新系統(tǒng)
二 規(guī)范管理的推進(jìn)步驟
效率階段：從動(dòng)作到流程的推進(jìn)
效果階段：由結(jié)構(gòu)到文化的推進(jìn)
三 規(guī)范管理的成果
人效改善：人均產(chǎn)值的提升
時(shí)效改善：時(shí)間效率的提升
案例講解：華為的管理，是怎樣逐步形成的？
本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解規(guī)范管理的步驟和方法。

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