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市場競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)

利潤都是企業(yè)掙來的嗎？投資看的是管理團(tuán)隊、產(chǎn)品、還是行業(yè)？你知道利潤的三個來
源嗎？
-時勢造英雄，還是英雄造時勢？先做大，還是先做強(qiáng)？
-聯(lián)想說自己最擅長管理，為什么卻管“死”了漢普、聯(lián)想冠群等一批企業(yè)？
-到底什么是企業(yè)的核心競爭力？能夠造就百年老店嗎？
-價格戰(zhàn)并不意味著降價一種做法；你知道價格戰(zhàn)的八種打法嗎？
-如何進(jìn)行行業(yè)競爭空間分析？商場與銀行刷卡之爭，為什么必然是銀行讓步？
居安思危，還是居危思進(jìn)？感知環(huán)境的能力如何導(dǎo)致華為的狼性文化與聯(lián)想的親情文化
，然后又如何造成兩者業(yè)績的巨大差異？
誰是你直接的競爭對手：畫虎不成反類犬，為什么說中餐館根本就不應(yīng)該學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞？
木桶理論盛行且貽害匪淺；你意識到木桶理論的根本性錯誤在哪里嗎？歐洲99％的TQ
M（全面質(zhì)量管理）是失敗的，你為什么還要接受它？
將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分成核心、重點(diǎn)和種子業(yè)務(wù)，這種看似周全的戰(zhàn)略思路正在貽害中國企業(yè)
，你能分析出這種思路背后的六種假設(shè)嗎？
為什么試圖提高客戶滿意度的鮮有成功？為什么不能將提高客戶滿意度作為工作目標(biāo)？
-從4P到4C，企業(yè)在市場上競爭什么？未來市場競爭的更高層次是什么？
戰(zhàn)略的失誤是企業(yè)失敗的主要原因。盡管掌握清晰的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行思路非常難，但確
實(shí)所有企業(yè)，尤其是成長中的中國企業(yè)的必修課。

課程要點(diǎn)
1. 戰(zhàn)略的層次：組織、競爭、職能戰(zhàn)略介紹；
2. 市場的機(jī)會在哪里：利潤的三個來源分析；企業(yè)的三層競爭環(huán)境分析；
3. 企業(yè)的資源和能力是什么：資源和能力評估五步法；核心競爭力公式；
4. 如何
5. 有那些競爭手段：市場競爭的五個層次；市場競爭七原則；價格戰(zhàn)、差異戰(zhàn)、兼并戰(zhàn)略
、聯(lián)盟戰(zhàn)略；
6. 多元化戰(zhàn)略：多元化的三個方向；多元化的四種新贏利方式；
7. 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)設(shè)計三原則；三種有效的集團(tuán)管理模式；國際化的四種途徑；
8. 文化支撐戰(zhàn)略：文化的六大特征；文化沖突本質(zhì)是利益沖突；文化差異原因是戰(zhàn)略差異
；
9. 戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是變革；變革的三種類型、三種障礙、兩種速度；

課程對象
董事長、總經(jīng)理，大、中型企業(yè)的中高層管理者；

課程內(nèi)容
數(shù)不清的榮譽(yù)：從海爾看中國企業(yè)發(fā)展的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)
探討1：三個戰(zhàn)略階段：推動海爾三次跳躍的動力來自哪里？
第三只眼：戰(zhàn)略變革的能力來自對外部機(jī)會的把握能力嗎？
探討2：海爾的業(yè)務(wù)能否按照三個戰(zhàn)略層次來區(qū)別對待？
探討3：海爾的失敗或受挫的多元化業(yè)務(wù)的問題出在哪里？
科特勒的弟弟對海爾手機(jī)業(yè)務(wù)的質(zhì)疑是否空泛化？
探討4：海爾的國際化戰(zhàn)略思路是否恰當(dāng)？
海爾流程再造的起因和效果
探討5：流程再造是否會帶來某些長期負(fù)面效應(yīng)？
探討6：海爾做到了自己倡導(dǎo)的了嗎？企業(yè)的道德底線在哪？
探討7：海爾的人才觀能夠培養(yǎng)出人才嗎？
或者說是否只適合制造業(yè)？甚至已經(jīng)過時？
下面的培訓(xùn)內(nèi)容將對以上問題進(jìn)行深入剖析
并結(jié)合大量案例給出有針對性的解決方案
然后按照下面的戰(zhàn)略規(guī)劃思路做出最接近正確的戰(zhàn)略選擇
這種思路也正是組織執(zhí)行力的表現(xiàn)：《執(zhí)行》戰(zhàn)略規(guī)劃九問
執(zhí)行并不神秘：不具備正確規(guī)劃思路導(dǎo)致執(zhí)行失敗
1. 第一部分：戰(zhàn)略是分層次的
什么是組織戰(zhàn)略 ?
什么是競爭戰(zhàn)略？
什么是職能戰(zhàn)略？
所有層面的員工都必須為分解到各級的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)
2. 第二部分：從環(huán)境中嗅出機(jī)會和風(fēng)險
（一）利潤從哪里來？首先是行業(yè)選擇帶來不同的利潤率
利潤的第二個來源：行業(yè)鏈條定位產(chǎn)生利潤差異
利潤的第三個來源：從管理效益中擠出利潤
因此產(chǎn)生利潤公式
結(jié)論1：通過對利潤來源的分析，客觀認(rèn)識自身的優(yōu)劣勢
結(jié)論2：環(huán)境（ 方向/ 方位）分析能力決定企業(yè)主要利潤
甚至有研究表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同定位的利潤率有顯著差異
（二）培養(yǎng)感知宏觀環(huán)境變化的能力
豐田在《汽車之友》上登的廣告，盧溝橋獅子向霸道車敬禮
傲慢、漠視中國人的民族感情，這被認(rèn)為是日本企業(yè)的通病
豐田的汽車廣告招致中國消費(fèi)者的全面聲討
中國網(wǎng)民對豐田廣告進(jìn)行了修改，以表達(dá)自己的態(tài)度
消費(fèi)者的反應(yīng)揭示了經(jīng)濟(jì)與政治因素結(jié)合愈發(fā)緊密的趨勢
提醒企業(yè)必須具備對環(huán)境的敏感度
否則傲慢和無禮只會帶來反感
這種反感的情緒會蔓延并影響到其他經(jīng)濟(jì)活動中
實(shí)際上這種情緒已經(jīng)廣泛存在于人群中
央視在某主持人犯下簡單錯誤后的強(qiáng)硬態(tài)度遭到網(wǎng)民譴責(zé)
企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到這些話題的敏感性
其他國家同樣存在政治影響經(jīng)濟(jì)的情況：*熱銷的鞭炮
一款在中東地區(qū)熱銷的筆座
因此掌握PEST分析方法，是培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境敏感度的基礎(chǔ)
1、政治與法律環(huán)境要素分析
很多領(lǐng)域的法律還有待于制定和完善
暫時的法律空白既給隨意執(zhí)法，也為利用法律創(chuàng)造了空間
社會保障體系建設(shè)事關(guān)社會穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)潛力的完全釋放
對特殊群體的照顧體現(xiàn)出政府在關(guān)注什么，倡導(dǎo)什么
包括社會養(yǎng)老體系建設(shè)，也體現(xiàn)了社會的文明程度
新趨勢：新的處理思路意味著法律正走向成熟、可預(yù)見
環(huán)保、食品安全法的務(wù)實(shí)貫徹將同時成就、淘汰大批企業(yè)
實(shí)踐以人為本的立法和執(zhí)法理念意味著中國生存環(huán)境的改善
2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素分析
新企業(yè)數(shù)量增加緩慢加劇就業(yè)競爭，推動了失業(yè)率上升
苦錢、掙錢VS.玩錢：相當(dāng)一部分老百姓的錢其實(shí)得來不易
勞動力低成本優(yōu)勢喪失后，企業(yè)靠什么競爭？
新趨勢：節(jié)能、環(huán)保成為家電等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和新機(jī)遇
3、社會與文化環(huán)境要素分析
主流價值觀弱化，崇拜財富、追求物質(zhì)享樂的人越來越多
某些產(chǎn)品的宣傳推波助瀾，突破甚至利用社會的道德底線
消費(fèi)者的公德水平也同樣面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)
主流價值觀的弱化不僅損害他人利益，也最終損害自身利益
追求積極的主流價值觀始終符合大多數(shù)人的愿望和要求
如何在物質(zhì)社會倡導(dǎo)主流價值觀，是企業(yè)主要的社會責(zé)任
4、技術(shù)環(huán)境要素分析
技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域出現(xiàn)三個新特點(diǎn)
創(chuàng)新的速度和深度超乎想象
新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)成為國家和企業(yè)競爭的核心領(lǐng)域
SMFA：環(huán)境分析四步驟
（三）理解行業(yè)
為什么要進(jìn)行行業(yè)分析？
工具1：利用波特的五力量模型確定行業(yè)吸引力
五個要素有不同的分析內(nèi)容
吸引力要素1：當(dāng)出現(xiàn)下面的情況時，購買者的影響力很大
吸引力要素2：當(dāng)壁壘高時，他人進(jìn)入市場的威脅較小
吸引力要素3：當(dāng)發(fā)生下面的情況時，替代的威脅很高
吸引力要素4：當(dāng)發(fā)生下面的情況時，供應(yīng)商的影響力很大
吸引力要素5：當(dāng)發(fā)生下面的情況時，競爭激烈程度高
工具2：畫出生存空間，評估自己和對手的相對競爭優(yōu)勢
同樣適用對產(chǎn)業(yè)上下游的競爭分析：國美賣場清理格力事件
從發(fā)展趨勢看，格力的營銷模式正面臨眾多新模式的挑戰(zhàn)
份額相對平均的市場競爭現(xiàn)狀決定了格力說話的份量還不夠
競爭空間分析揭示：為什么說必然是格力讓步，否則受損？
分析零售企業(yè)拒絕刷卡風(fēng)波：為什么銀行業(yè)要做出讓步？
通過對商家的競爭空間進(jìn)行分析，結(jié)論很容易得出
工具3：進(jìn)入/退出壁壘影響行業(yè)的利潤水平和利潤穩(wěn)定性
企業(yè)可以主動提高進(jìn)入壁壘，從而提高自身的利潤率
所以說培養(yǎng)系統(tǒng)的分析思路能夠避免犯一葉障目的錯誤
那么能否將提高內(nèi)部員工滿意度作為工作目標(biāo)呢？
（四）明確直接對手
雖然都存在競爭關(guān)系，但你知道誰是自己的直接對手嗎？
什么是直接對手？同處一個戰(zhàn)略群組內(nèi)的才算對手
戰(zhàn)略群組分析五步法：劃分戰(zhàn)略群組
關(guān)鍵戰(zhàn)略因素參考體系
啤酒行業(yè)戰(zhàn)略群組分析表明，煙啤、青啤不是直接對手
格蘭仕和LG在微波爐市場就是直接競爭對手
明確直接對手的第一價值：了解自己的競爭優(yōu)勢和生存空間
但是明確直接對手的目的不是去簡單模仿、跟隨對手
明確直接對手的第二價值：知道該向誰學(xué)習(xí)
中餐完全可以通過中高端定位樹立品牌以同樣獲得穩(wěn)定客源
3. 第三部分：企業(yè)的資源和能力是什么？
秦池的垮掉：資源的局限性制約外部機(jī)會的充分發(fā)揮
1、基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃思路越來越受到重視
四個評估標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)的哪些資源有競爭優(yōu)勢？
發(fā)揮出有限資源的*價值
資源使用第一步：當(dāng)世界首富的女婿
資源使用第二步：當(dāng)世界銀行的副行長
2、核心競爭力：在所有的資源中，什么是自己最獨(dú)特的？
歐美管理大師們則提煉出三個評估條件
問題一：它能讓企業(yè)進(jìn)入多個市場嗎？
相對比的是聯(lián)想沒有輸出管理優(yōu)勢的業(yè)務(wù)卻運(yùn)作得不錯
問題二：溜不掉－什么東西能成就百年老店？
問題三：買不來－這種論點(diǎn)是否是靜態(tài)的？
單個的人才不能成為核心競爭力嗎？
那么到底該如何評定核心競爭力？
第一能力：什么東西能夠直接創(chuàng)造眼前利潤？
這種資源和能力的可摹仿性決定了核心競爭力的有效期長短
第二能力：什么東西能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力？
兩種能力的同時存在是一個企業(yè)長期生存的保證
互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿，也更有價值
核心競爭力跟木桶理論相沖突
還要記住什么？
4. 第四部分： 如何制定、評估、篩選戰(zhàn)略方案？
1、九種戰(zhàn)略選擇
選擇1：只有在現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)作良好的情況下才可以不作為
可能選擇不作為的行業(yè)特征
選擇2：當(dāng)市場變得不再有吸引力時，就要退出市場
選擇3：什么情況下要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合？
業(yè)務(wù)整合的其他情況
選擇4：什么情況下應(yīng)當(dāng)繼續(xù)拓展市場份額？
選擇5：新產(chǎn)品開發(fā)
手機(jī)市場的產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)
選擇6：新市場開發(fā)
選擇7：發(fā)展新的核心競爭力
選擇8：在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行相關(guān)性多元化
產(chǎn)業(yè)鏈多向整合是相關(guān)性多元化的主要形式
選擇9：超出本行業(yè)的界限進(jìn)行非相關(guān)性多元化
2、三個要素評價戰(zhàn)略方案
要素1：適合性意味著什么？
要素2：可行性意味著什么？
要素3：可接受性意味什么？
兩種相對比的戰(zhàn)略思路：基于機(jī)會，還是資源？
基于機(jī)會的成功經(jīng)驗(yàn)
但追逐機(jī)會也可能一無所獲金
基于資源的戰(zhàn)略可能忽略發(fā)展大勢，只能小贏
忽視自身的資源和能力也會導(dǎo)致失敗
引申的話題：企業(yè)應(yīng)該先做大，還是先做強(qiáng)？
3、利用波士頓矩陣篩選既有業(yè)務(wù)
必須意識到波士頓矩陣成立的基礎(chǔ)和假設(shè)
市場份額與投資回報率（ROI）確實(shí)存在關(guān)聯(lián)性
但當(dāng)市場份額達(dá)到一定程度后，利潤率會下降
GE/麥肯錫矩陣進(jìn)行了改進(jìn)
利用系列而不是單一指標(biāo)來表示行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢
對競爭環(huán)境的預(yù)測往往不準(zhǔn)確
情景規(guī)劃認(rèn)為無法依靠既往經(jīng)驗(yàn)對未來得出*結(jié)論
要實(shí)現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略決策機(jī)制
5. 第五部分：競爭戰(zhàn)略
（一）市場上競爭什么？
對4P各自不同的理解和應(yīng)用產(chǎn)生出三個競爭層次
第一層次：產(chǎn)品競爭
第二層次：品牌質(zhì)量競爭
第三層次：營銷環(huán)節(jié)競爭
強(qiáng)調(diào)營銷環(huán)節(jié)競爭可能損害消費(fèi)者利益
營銷手段的過度使用也會導(dǎo)致忽視企業(yè)的社會責(zé)任
第四層次：4C強(qiáng)調(diào)為客戶提供真正的價值
在商場的收銀臺前體驗(yàn)企業(yè)對客戶價值的尊重
第五層次：社會責(zé)任競爭
歐洲最受關(guān)注的化妝品零售企業(yè)BODY SHOP的經(jīng)營哲學(xué)
BODY SHOP因此獲得社會的廣泛認(rèn)可和更快的發(fā)展
貝納通品牌就是對種族歧視、艾滋病、人權(quán)話題的持續(xù)關(guān)注
行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的市場營銷必須拋棄公關(guān)宣傳的簡單做法
承擔(dān)社會責(zé)任也是消費(fèi)者對企業(yè)的要求
麥當(dāng)勞與《給我*號》：要做的是積極順應(yīng)而不是對抗
某知名IT廠商：企業(yè)的道德底線應(yīng)該設(shè)置多高？
（二）市場競爭的原則是什么
原則1：一切差異化
女子十二樂坊：差異化改變價值認(rèn)知
原則2：認(rèn)知即現(xiàn)實(shí)
粽子：改變認(rèn)知，培養(yǎng)新需求
消費(fèi)者不僅要求質(zhì)量，也同時要求形式
消費(fèi)者依據(jù)接收到的市場信息在頭腦中形成自我判斷
原則3：價格競爭不是市場
從戰(zhàn)略降級到策略：頻繁價格戰(zhàn)的危險
原則4 ：銷售價值而不是性能
客戶價值不僅僅指使用價值
原則5：品牌具有魔力
品牌的魔力來自哪里？
情感因素越強(qiáng)，品牌價值越高
品牌影響消費(fèi)認(rèn)知
原則6：市場是創(chuàng)造性的活動
創(chuàng)造意味著新市場、新需求
原則7：引導(dǎo)消費(fèi)者，而不是跟隨他們
（三）價格競爭戰(zhàn)略
打法7：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略被認(rèn)為是取得優(yōu)秀表現(xiàn)的兩種方法之一
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是同質(zhì)化市場的主要競爭手段
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險
其他風(fēng)險
而且價格戰(zhàn)并不等于低價戰(zhàn)
打法1：保持原價，提高價值
打法8：降價，同時增加價值
打法3：保持價值，提高價格
打法4、5：降低價值，提高價格
打法2、6：改變市場定位
提高價格，同時改進(jìn)質(zhì)量
提價并引入新品牌去包圍競爭品牌；
04年，TCL推出蒙寶歐手機(jī)，面向高端女性市場；蒙寶歐828被譽(yù)為全球最貴手機(jī)，手
機(jī)上鑲嵌的3粒重約3克拉的天然鉆石，價格近30萬；
推出廉價產(chǎn)品線反擊
增加廉價品種，或者另外創(chuàng)立一個廉價品牌；
英特爾、AMD兩家芯片廠商為高、低端筆記本電腦和臺式機(jī)提供不同子品牌的芯片；
如果某個正在喪失的細(xì)分市場是對價格敏感的，這種做法就有必要；
伊萊克斯改變市場定位的嘗試
（四）差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略有多種表現(xiàn)形式
差異化戰(zhàn)略的其他實(shí)現(xiàn)手法
差異化戰(zhàn)略也存在風(fēng)險
差異化的其他風(fēng)險
波特認(rèn)為價格戰(zhàn)和差異化兩種戰(zhàn)略無法混合使用
DELL的大規(guī)?？蛻艋瘧?zhàn)略的成功對此提出了挑戰(zhàn)
（五）兼并戰(zhàn)略
兼并第一優(yōu)勢：克服市場的進(jìn)入壁壘，加快進(jìn)入速度
兼并第二優(yōu)勢：提高市場力量，打破競爭平衡
兼并的根本目的是獲取價值
為保護(hù)價值，兼并前需要做的關(guān)鍵工作
為保護(hù)價值，兼并中需要做的關(guān)鍵工作
為保護(hù)價值，兼并后需要做的關(guān)鍵工作
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并前
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并中
惠普康柏兼并經(jīng)驗(yàn)－合并后
兼并還要尋求增值
實(shí)現(xiàn)增值的操作方法
兼并的四個步驟：最初的溝通建立在合并的鼓動者之間
第2步：高層間建立關(guān)系
第3步：更多的員工之間建立關(guān)系，有人選擇離開
第4步：企業(yè)整合，并形成新的組織邊界
兼并風(fēng)險1：戰(zhàn)略目標(biāo)和利益產(chǎn)生沖突
兼并風(fēng)險2：過度多元化導(dǎo)致迷失收購的戰(zhàn)略目標(biāo)
兼并戰(zhàn)略的其他風(fēng)險
圍繞核心優(yōu)勢搞兼并：寶鋼的四大并購經(jīng)驗(yàn)
（六）聯(lián)盟戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聯(lián)盟有其客觀推動因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)發(fā)展的必然，也是競爭的最高手段
依靠聯(lián)盟戰(zhàn)略，小天鵝取得比同行更大的成功
聯(lián)盟戰(zhàn)略最受五種行業(yè)的青睞
戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種實(shí)現(xiàn)方法
方法1：建立合作關(guān)系
方法2：成立合資公司
借勢是合資的主要目的
方法3：成立協(xié)會
方法4：建立虛擬集團(tuán)
方法5：簽定分銷協(xié)議
方法6：建立合作網(wǎng)絡(luò)
何時該采取聯(lián)盟戰(zhàn)略？
應(yīng)該意識到聯(lián)盟中既存在合作也有競爭
戰(zhàn)略和文化的符合性決定聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定性
一旦戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和文化出現(xiàn)差異，聯(lián)盟關(guān)系可能破裂
聯(lián)盟失敗2：只有一方獲利，甚至以損害另一方為代價
聯(lián)盟失敗3：合作者分別追求短期和長期利益
聯(lián)盟失敗的其他原因
從三個方面努力，建設(shè)成功的聯(lián)盟關(guān)系
6. 第六部分：多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略被分成相關(guān)性/非相關(guān)性兩類
1、為什么反對多元化？理由似乎很充分
支持的第一個理由：中國市場提供了*的機(jī)會
支持的第二個理由：多元化的風(fēng)險其實(shí)遠(yuǎn)小于專注戰(zhàn)略
支持的第三個理由：是企業(yè)發(fā)展的主要途徑
2、多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造出新的獲利方式
（1）通過活動共享獲利
圖示：寶潔公司通過活動共享獲得規(guī)模效益
制定激勵措施以配合活動共享機(jī)制的運(yùn)作
（2）通過優(yōu)勢轉(zhuǎn)移獲利
圖示：Philip Morris公司將煙草業(yè)務(wù)的營銷優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到啤酒業(yè)務(wù)
（3）通過內(nèi)部資本市場的有效分配獲利
（4）通過業(yè)務(wù)重組獲利
3、多元化可以通過自我發(fā)展或者兼并的方式實(shí)現(xiàn)
內(nèi)部發(fā)展方式的優(yōu)缺點(diǎn)及適合的情況
兼并方式的優(yōu)缺點(diǎn)及適合的情況
4、多元化戰(zhàn)略是有風(fēng)險的
圖示：多元化能夠增加價值，也會破壞價值
決策者還要克服主導(dǎo)邏輯傾向
六問自己：做好多元化的準(zhǔn)備了嗎？
7. 第七部分： 結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略
結(jié)構(gòu)/流程支持戰(zhàn)略嗎？售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)流失與流程障礙
大區(qū)管理結(jié)構(gòu)一度制約聯(lián)想在激烈競爭環(huán)境中的發(fā)展
（一）組織設(shè)計的三個原則
僅僅任務(wù)分解還不夠：否則會造成部門相互隔絕
因此必須實(shí)現(xiàn)任務(wù)集成
協(xié)調(diào)各部門以完成總體目標(biāo)
為什么競爭對手間的結(jié)構(gòu)也是千差萬別？
其他結(jié)構(gòu)調(diào)整的因素
結(jié)構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略：甲骨文日本分公司進(jìn)入中國市場
組織無邊界：結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢
是否存在既有創(chuàng)造性，又有效率的企業(yè)？
應(yīng)機(jī)設(shè)計：組織設(shè)計的新趨勢
應(yīng)機(jī)設(shè)計有兩個含義
結(jié)構(gòu)和管理的發(fā)展趨勢
（二）三種典型的集團(tuán)架構(gòu)
總結(jié)成功的集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，得出三種有效的集團(tuán)模式
作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
作為戰(zhàn)略控制中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
作為財務(wù)控制中心的集團(tuán)結(jié)構(gòu)
財務(wù)控制型集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)
業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源情況影響集團(tuán)模式的選擇
（三）國際化的四個階段
國際化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
多國化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
全球化的組織結(jié)構(gòu)和決策特點(diǎn)
然后會是什么結(jié)構(gòu)？
國際化路徑的影響因素1：文化
國際化路徑的影響因素2：全球效率和區(qū)域反應(yīng)速度
國際化路徑的影響因素3：行業(yè)競爭與企業(yè)資源
（四）結(jié)構(gòu)和流程革新是推動企業(yè)變革的兩要素之一
組織變革有兩個不同目標(biāo)，無法同時達(dá)成
8. 第八部分：文化服務(wù)戰(zhàn)略
1、企業(yè)文化有六大特點(diǎn)
文化存在于三個層面
假設(shè)不可見，是暗示性的
獲得認(rèn)同的價值觀未必會被付諸行動
物質(zhì)表現(xiàn)是外在的卻很難解釋
文化埋藏在網(wǎng)絡(luò)中
為什么老板與員工對文化建設(shè)的需求不同？
主要是領(lǐng)導(dǎo)人的文化嗎？領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是文化的主要催生因素
是否應(yīng)該允許亞文化存在？不同企業(yè)認(rèn)識和做法不同
其實(shí)亞文化是客觀存在：多個亞文化共存于組織內(nèi)部
強(qiáng)勢文化是值得追求的嗎？
強(qiáng)勢文化可能成為惰性和自滿的來源，甚至是變革的障礙
2、文化必須服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)
何種文化支持戰(zhàn)略目標(biāo)？
TCL的企業(yè)家文化
華為的狼性文化
海爾的效率文化
海爾文化的目標(biāo)性體還現(xiàn)在不同的戰(zhàn)略時期
生存文化助力聯(lián)想第一階段的起步：結(jié)果最重要
一定規(guī)模后倡導(dǎo)規(guī)范文化：維護(hù)規(guī)矩比部分結(jié)果更重要
現(xiàn)階段的親情文化服務(wù)于什么目標(biāo)？
宏偉的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展毫無益處，甚至成為阻礙
企業(yè)文化是現(xiàn)實(shí)的，避免華而不實(shí)的裝飾行為
惠普之道：務(wù)實(shí)并符合惠普的競爭戰(zhàn)略
惠普之道：可執(zhí)行的文化典范
9. 第九部分：戰(zhàn)略變革
必須比對手改變更快
戰(zhàn)略變革的類型
圖示戰(zhàn)略變革的類型
組織的互補(bǔ)性決定了戰(zhàn)略變革不是單一的戰(zhàn)略改變
J曲線：只有全面的系統(tǒng)變革才能帶來完整的利益回報
案例：英國石油公司與聯(lián)合利華的不同變革途徑
不同路徑出現(xiàn)了不同的結(jié)果
變革的障礙也來自這個三方面
戰(zhàn)略變革的工作方向
變革中的急拐彎現(xiàn)象幾乎不可避免
是采取休克療法，還是走一步看一步，變革的速度各不同
領(lǐng)導(dǎo)變革的七步工作法
戰(zhàn)略變革的結(jié)論
培訓(xùn)要點(diǎn)回顧

市場競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)