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企業(yè)管理者技能提升課程

課程說明：這是一個(gè)運(yùn)用管理學(xué)原理與企業(yè)實(shí)際管理相結(jié)合的企業(yè)管理者技能提升課程，通過一系列發(fā)生在企業(yè)管理實(shí)踐中的案例、事件、及困擾企業(yè)管理者的問題逐一羅列分析、探究、判斷和總結(jié)，使學(xué)習(xí)者能理清管理的源頭，找到方法，實(shí)施有效果的管理。同時(shí)對發(fā)現(xiàn)、發(fā)生、發(fā)展的一些企業(yè)實(shí)際問題有一定的預(yù)見性、前瞻性和應(yīng)對能力。本課看似理性歸結(jié)，實(shí)際上是實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、實(shí)效、實(shí)在的企業(yè)管理培訓(xùn)課程。

本課講什么？
1、 *原理；  2、酒與污水定律； 3、木桶定律；  4、馬太效應(yīng)； 5、零和游戲原則
6、華盛頓合作規(guī)律 ；7、手表定律；8、不值得定律；9、蘑菇管理；10、奧卡姆剃刀定律

1、*原理——根據(jù)貢獻(xiàn)決定職員的職務(wù)晉升有巨大缺陷
層級組織學(xué)基本理論
*原理是*學(xué)者勞倫斯.*的一個(gè)結(jié)論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個(gè)等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
應(yīng)該選擇會“做人”的人做領(lǐng)導(dǎo)，
選擇會“做事”的人，將之培養(yǎng)成崗位或行業(yè)講師
同一把劍，同一個(gè)招式，不同的劍客使出來，效果天壤之別。
引導(dǎo)員工意識，有效的手段不是“指導(dǎo)”，而是“激勵(lì)”。
案例：林彪做**妥嗎？——做將軍或元帥更好
陳永貴做國家副總理妥嗎？——做大寨村支部書記更好
案例1：一部《紅樓夢》
政治家：賈史王薛家族的斗爭過程、方法、手段、陰謀詭計(jì)和成敗得失；
歷史學(xué)家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過程和歷史；
文學(xué)家：賈寶玉和金陵十二釵的愛情故事；
企業(yè)家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧；
美術(shù)家：凄美的愛情故事演繹出來的動(dòng)人畫面和場景。
案例2：柳傳志（聯(lián)想控股總裁）與他的五虎愛將：
聯(lián)想集團(tuán)董事長主席楊元慶；神州數(shù)碼上市公司總裁郭為；聯(lián)想投資總裁朱立南；融科智地（房地產(chǎn)）總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡。
柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)方法：指令式——指導(dǎo)式-------參與式

2、酒與污水定律——管理就是把負(fù)面的任何事情減少到小
一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
幾乎在任何企業(yè)里，都有幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。
一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會被吞沒，而一個(gè)人無德無才者會很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。
案例：聯(lián)想的企業(yè)文化：
一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。
一塊臭肉壞了滿鍋湯；
一粒老鼠屎壞了一鍋粥；
一條臭魚壞了一桌菜。
企業(yè)要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅(jiān)定不移的盯住20%的小人。
要趁那匙污水還沒發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是好的效率！
沈陽飛龍集團(tuán)姜偉總裁20個(gè)失誤

3、木桶定律——裝水多少取決于桶壁上短的那塊
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上高的那塊木塊，而取決于桶壁上短的那塊。
兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
案例：
1、城市的發(fā)展；
2、奧運(yùn)會與文明程度；
3、有文化是否等于有素養(yǎng)？
4、業(yè)務(wù)尖子為什么總不長久？
5、關(guān)于培訓(xùn)的負(fù)面效應(yīng)；
6、別把自己的自由建立在別人的不自由上；
7、你是不是企業(yè)那塊短板？
案例：
柳傳志對環(huán)境作了一個(gè)眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞。“雞蛋孵小雞正常的溫度應(yīng)該是39度才能孵出小雞來。我在84 年辦企業(yè)的時(shí)候，環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強(qiáng)的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環(huán)境溫度應(yīng)該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點(diǎn)，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應(yīng)該做的是努力降低環(huán)境溫度，由42度向39度前進(jìn)；對我們這些雞蛋來講，應(yīng)該努力提高自己的生存能力。”
在培養(yǎng)接班人上：他經(jīng)典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關(guān)系
老園丁種出了蘋果，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過問了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環(huán)不已

4、馬太效應(yīng)——弱肉強(qiáng)食、適者生存，讓強(qiáng)者越來越強(qiáng)
馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來自于圣經(jīng)馬太福音中的一則寓言。
此術(shù)語后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。
1、自稱“對上學(xué)不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。
2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學(xué)實(shí)績上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進(jìn)打工者的行列；
3、近些時(shí)候婚姻上的動(dòng)靜遠(yuǎn)比事業(yè)上的聲勢響得多的李湘女士，卻在不經(jīng)意間贏得了四川師大電影電視學(xué)院“客座教授”的燙金聘書。
社會心理學(xué)家認(rèn)為：“馬太效應(yīng)” 是個(gè)既有消極作用又有積極作用的社會心理現(xiàn)象。
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事。一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我。”
國王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”
于是,國王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
案例：
去年上半年，我國手機(jī)產(chǎn)業(yè)同比增長18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司手機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)占到全行業(yè)手機(jī)產(chǎn)量的64%，同比增長42.4%。
聯(lián)想戰(zhàn)略思路：
第一條是堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的目標(biāo)不變。
第二條是國際國內(nèi)同時(shí)發(fā)展，但以國內(nèi)為主。
第三是走貿(mào)、工、技的道路。
第四是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。
第五是利用股市集資來形成融資手段，以降低資本成本。
1991年以后，外資長驅(qū)直入，國內(nèi)電腦企業(yè)都被打得潰不成軍。
柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業(yè)的大旗，重整聯(lián)想，并選擇了當(dāng)時(shí)只有29歲的楊元慶主掌電腦事業(yè)部，主動(dòng)和外資正面交鋒，兩年時(shí)間，就成為中國計(jì)算機(jī)市場的新霸主，并帶動(dòng)一批國產(chǎn)電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯(lián)想的營業(yè)額已高達(dá)355億人民幣，利潤高達(dá)15億人民幣，主打產(chǎn)品PC在中國市場的份額高達(dá)27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區(qū)排列**，占12.4%。這個(gè)成績的關(guān)鍵正在于“國內(nèi)為主”。“外資公司面對的是全球市場，不會針對中國市場進(jìn)行特別地開發(fā)。我們把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，更好地設(shè)計(jì)出國內(nèi)消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品。”柳傳志說，“中國大陸有這么大的保底市場，我為什么非得到國外去？而不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭？”

5、零和游戲原則----損人不等于利己，一個(gè)人贏是建立在另一個(gè)人輸?shù)幕A(chǔ)上的。
“零和游戲”是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣姆椒矫婷娑寄馨l(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。**有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。
但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，終吃虧的還是合作者自己。
案例：
1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來越少
 ——石油、天然氣、電為何要漲價(jià)？
2、我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品,一些新的病毒也隨之而來
——今天的病和醫(yī)療、醫(yī)藥正在爭斗市場。
3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產(chǎn)卵
——重慶這幾年不是水災(zāi)就是旱災(zāi)？
4、亂砍亂伐、生態(tài)破壞、環(huán)境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？
5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門贏未必是公司贏
柳傳志說：“確定過河目標(biāo)是容易的，難的是解決船和橋的問題。在船和橋的問題沒解決以前要游泳過河，要是不會游泳，一定會淹死。”貿(mào)易起家，正好比是沒有船和橋以前的游泳。

6、華盛頓合作規(guī)律——人們只想或只會做被監(jiān)督和考核的事
華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。
一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展通?？煞譃樗膫€(gè)階段：初創(chuàng)階段、磨合階段、規(guī)范階段和履行職責(zé)階段。
第一階段是指團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)階段：這時(shí)每個(gè)成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說出來，以個(gè)人為中心，這其實(shí)對團(tuán)隊(duì)有破壞性。由于團(tuán)隊(duì)是新建的，每個(gè)成員都以自己的觀點(diǎn)為準(zhǔn)則，大都很保守固執(zhí)。確切的說是非常緊張，有的成員可能無法正常工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有順從于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)權(quán)的傾向。
第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會暴露出來，領(lǐng)導(dǎo)開始濫用職權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)拉幫結(jié)派，對他人進(jìn)行誹謗，不經(jīng)過一番斗爭，是沒有人肯退半步的。嚴(yán)重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒有人愿意聆聽他人的意見，有的人甚至不愿在公開場合交談。
對于團(tuán)隊(duì)來說，這樣的狀況似乎有點(diǎn)過分。但如果你揭開禮貌的面紗，看到
那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會更生動(dòng)、更離譜。
第三階段是規(guī)范階段：團(tuán)隊(duì)成員逐漸習(xí)慣在一起工作，內(nèi)耗逐漸減少，新的合作精神出現(xiàn)，每個(gè)成員在表達(dá)自己的觀點(diǎn)時(shí)有了安全感，而這些觀點(diǎn)亦在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開討論。明顯的進(jìn)步是成員之間開始互相聽取別人的意見，全隊(duì)工作方法固定下來并得到認(rèn)可。
第四階段是履行職能階段：這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高峰，團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)形成了一種制度，容許人們自由和坦誠交換意見，團(tuán)隊(duì)大限度的支持每個(gè)成員和團(tuán)隊(duì)的決策。對于出現(xiàn)的問題齊心協(xié)力的共同解決，將個(gè)人能力融入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，全面體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的精神實(shí)質(zhì)，工作效率也大大提高。
柳傳志創(chuàng)業(yè)的三手準(zhǔn)備：
1、思想準(zhǔn)備-----把聯(lián)想做成百年老店；
2、能力準(zhǔn)備-----適應(yīng)中國特殊環(huán)境（賣電子表、旱冰鞋）
拿批文，不犯法；潛心研究經(jīng)營銷售（從科學(xué)家到企業(yè)家）的轉(zhuǎn)變
3、人才準(zhǔn)備----培養(yǎng)大批可以獨(dú)擋一面的人（五虎大將）

7、手表定律——多中心等于無中心集中指導(dǎo)下的民主
只有一塊手表，可以知道是幾點(diǎn)，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是知名的“手表定律”。
猴子猛可
【定律啟發(fā)】
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無所適從；對于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來指揮，否則將使這個(gè)人無所適從；對于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無法發(fā)展。

8、不值得定律——心態(tài)決定行為，價(jià)值決定價(jià)格
這個(gè)定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。
1、價(jià)值觀：只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個(gè)性和氣質(zhì)：一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實(shí)的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。
如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；
讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；
讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。
同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。”

9、蘑菇管理——艱難坎坷對人的成長未必是壞事
蘑菇管理其實(shí)是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法。初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。
蘑菇原理這一說法來自20世紀(jì)70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時(shí)許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕人的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。
惠普CEO的成長
卡莉·費(fèi)奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，**份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個(gè)斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機(jī)會，幾個(gè)經(jīng)紀(jì)人問她是否還愿意干點(diǎn)別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機(jī)會，就是這一次，他的人生從此改變?？ɡ?middot;費(fèi)奧麗娜成為了現(xiàn)在惠普公司的CEO.
一個(gè)組織，一般對新進(jìn)人員都一視同仁，無論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從簡單的事情做起。“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長的年輕人來說，就像蠶繭，是乳化前必須經(jīng)歷的一步。
蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)和程度，被管理者一定要誠心領(lǐng)會，早經(jīng)歷早受益。

10、奧卡姆剃刀定律——刪除那些無用的流程或程序

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