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人才能力管理培訓

課程背景
從事企業(yè)經(jīng)營管理和管理咨詢多年，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)面臨一個共同的難題無法破解，也是自己從事管理咨詢時經(jīng)常被企業(yè)家和管理者問及的問題：
新人進來總要從零起步摸索。
關鍵崗位員工離職后，工作無法順利開展。
企業(yè)經(jīng)營多年，但能留下來可傳承的經(jīng)驗非常有限。
工作都是重復做，問題總是反復錯。
企業(yè)領軍人物退休，多年積累的實踐經(jīng)驗也跟著退休。
企業(yè)總是無法擺脫招人難，留人難的問題。
歷經(jīng)12個行業(yè)、耗時近20年的探索和研究國內外近百家企業(yè)，最終開發(fā)出一套可復制的“組織能力內化模型”來破解以上百年難題。

課程受益
通過員工經(jīng)驗萃取和結構化建模方法，讓隱性經(jīng)驗顯性化，形成一套可復制、可傳授的能力裂變系統(tǒng)，賦能所有員工。最終讓員工獲得成長，讓高管身心解放。
能力裂變系統(tǒng)讓企業(yè)多年積累的寶貴經(jīng)驗、成功方法形成可視化的企業(yè)智庫，得以代代傳承，有利于企業(yè)創(chuàng)新成果的快速復制、轉化。

培訓對象
管理人員、部門負責人、優(yōu)秀員工、儲備干部

課程結構
本課程結構按照企業(yè)經(jīng)營邏輯編寫：戰(zhàn)略決定業(yè)務，業(yè)務決定組織，組織決定人事，人事決定管理。根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需求來設計團隊能力結構和團隊能力復制方法。團隊能力裂變方法包括六大體系：
高層：領軍人才造血機制——解決高層人才和接班人問題
中層：精英人才裂變系統(tǒng)——以解決中層人才發(fā)展瓶頸
基層：種子人才孵化體系——解決基層人才后備力量
崗位經(jīng)驗：崗位經(jīng)驗內化，減少企業(yè)對個人的依賴
模式創(chuàng)新——創(chuàng)新成果快速轉化
對標學習——復制優(yōu)秀企業(yè)的成功密碼

培訓方法
現(xiàn)場采用獨創(chuàng)的“咨詢式培訓模式”：即：現(xiàn)場方法論講授+咨詢式研討相結合的方式。上半場采用理論講授，讓學員掌握團隊裂變系統(tǒng)的方法，下半場根據(jù)企業(yè)存在的實際團隊問題，由授課老師現(xiàn)場帶領學員進行咨詢式研討，制定團隊能力裂變落地方案。

課程特色
本課程內容獲得“國家原創(chuàng)版權”，授課方式采用獨創(chuàng)“咨詢式培訓模式授課”。不只是簡單的講授理論，而是采用現(xiàn)場講授操作方法，同時以企業(yè)團隊面臨的實際問題為導向，現(xiàn)場帶領學員進行咨詢式研討企業(yè)經(jīng)營體系、團隊能力問題，以咨詢的方式對企業(yè)經(jīng)營體系和團隊能力進行問題診斷，并提出改善建議。

課程大綱
第一部分：團隊能力裂變系統(tǒng)淵源
團隊能力內化體系根源
中國企業(yè)面臨的六大世界難題。
華為曾遭受致命一擊，重生后的思考，對中國企業(yè)的啟發(fā)。
一位中國上市公司老板破解世界百年難題的秘訣。
驀然回首，破解人力資源的密碼盡在團隊能力內化體系。
企業(yè)團隊能力裂變體系六大體系架構
領軍人才造血機制——解決高層人才和接班人難題。
精英人才裂變系統(tǒng)——解決中層人才發(fā)展瓶頸。
種子人才孵化機制——解決基礎人才后備力量。
崗位經(jīng)驗內化體系——解決個人經(jīng)驗組織化，減少企業(yè)對個人的依賴。
企業(yè)創(chuàng)新模式體系——解決創(chuàng)新成果的快速轉化和復制。
行業(yè)對標學習體系——用別人的石頭磨自己的刀，復制成功企業(yè)密碼。
企業(yè)團隊能力內化體系核心價值
企業(yè)團隊能力內化體系具有快速裂變效應。
企業(yè)團隊能力內化體系核心價值：內部可復制性，外部排他性。
企業(yè)團隊能力內化體系建設幾乎零成本高價值的戰(zhàn)略意義。

第二部分：團隊能力裂變實戰(zhàn)操作
團隊能力內化的底層邏輯：
戰(zhàn)略決定業(yè)務、業(yè)務決定組織、組織決定人事、人事決定管理、管理協(xié)同文化。
戰(zhàn)略決定業(yè)務：定戰(zhàn)略、布業(yè)務
企業(yè)戰(zhàn)略診斷
企業(yè)戰(zhàn)略診斷——利用戰(zhàn)略工具診斷企業(yè)整體戰(zhàn)略
業(yè)務戰(zhàn)略診斷——利用業(yè)務分析模型診斷業(yè)務組合
戰(zhàn)略選擇方法——借用能力機會模型定業(yè)務戰(zhàn)略
三級業(yè)務組合增長曲線：
業(yè)務協(xié)同戰(zhàn)略頂層設計
業(yè)務決定組織：組織支撐業(yè)務落地，搭班子
搭班子，建立人才梯隊
搭班子的核心思想和方法路徑
傳統(tǒng)組織的致命硬傷：規(guī)避搭班子五個陷阱
組織設計的底層邏輯
新時代下重新定義組織模式
新組織形態(tài)：大平臺+小組織模式；大平臺賦能，小組織高效協(xié)同。
新時代下三種新型組織模式頂層設計與操作要點
案例：3M、優(yōu)衣庫組織規(guī)劃落地路徑
組織職能梳理——組織職能梳理工具
崗位職責梳理——崗位價值評估
崗位職權分配——分權原則
崗位利益分配——分利原則
員工能力評價——員工勝任力評價
人崗匹配評價體系
人崗匹配——測量方法與評價指標
人崗匹配——自我評價體系
人崗匹配——上司對下屬的評價體系
人崗匹配度——下屬對上司的評價體系
人才管理的721法則及實戰(zhàn)應用
人才管理九宮格模型
組織決定人事：人才能力承接組織職能，人才賦能
人才能力結構設計與實施路徑
人才經(jīng)驗與能力內化的六大來源
人才能力內化體系建設六步法
人才能力內化體系建設六種落地方法與配套工具
領軍人才造血機制——之字路徑設計與訓戰(zhàn)法精英人才裂變系統(tǒng)——精英人才裂變三步法
種子人才孵化機制——種子人才孵化的12種方法
崗位經(jīng)驗內化體系——崗位經(jīng)驗萃取、輸出、傳承
企業(yè)內部創(chuàng)新體系——企業(yè)模式創(chuàng)新與成果提煉、輸出方法
行業(yè)對標學習體系——復制優(yōu)秀企業(yè)成功模式和成功密碼
崗位經(jīng)驗與能力萃取模型
假設檢驗法（APDR模型）
情景回歸法（RPRM模型）
經(jīng)驗與能力萃取操作的四個關鍵角色
經(jīng)驗與能力萃取的五個關鍵要素
求真、求根、求進、求內、求法
成功案例經(jīng)驗萃取與內化操作七步法：
回顧：回顧目標和過程
反思：反思過程關鍵點，分析探究本質
萃取：提煉關鍵成功要素和關鍵有效動作
建模：固化流程和動作標準化
定義：定義結構模型與歸檔
輸出：結構模型輸出
迭代：實踐中模式持續(xù)優(yōu)化、升級
問題項目假設檢驗與內化操作七步法：
確定問題需求：問題挖掘、羅列和分類
確定萃取對象：找到做的最好的那個人作為萃取對象
萃取成功要點：挖掘成功要點和關鍵動作
結構化建模：基于流程和關鍵要點，構建操作模型
模型有效性檢驗
模型優(yōu)化：根據(jù)解決結果對模型進行優(yōu)化
模型批量輸出：優(yōu)化完成后，批量輸出模型
模型可靠性檢驗四種方法
邏輯推演法
案例檢驗法
沙盤模擬
實踐檢驗
模仿檢驗有效性的五個核心要素
回避偶然成功
成功依賴于事非人
經(jīng)得住三級以上邏輯推敲
經(jīng)得住反復交叉驗證
搞清楚模型成立的前提條件
人事決定管理：管理增效，激活團隊
團隊管理的本質和底層邏輯
團隊管理的兩個主體
卓有成效的工作方法
分類、分級做管理
管理者提升效率的工作方法
普通員工提升效率的工作方法
管事的原則
管人的原則
授權的八大原則
激勵機制設計八個原則
激活狼性隊伍的十種手段
管理協(xié)同文化：文化賦能管理
企業(yè)文化的本質
企業(yè)文化塑造路徑
團隊能力內化組織管理
團隊能力內化職能分工與責任主體
團隊能力內化成果與風險管理

第三部分： 建立學習型組織
建立學習型組織路徑
組織獲得知識和經(jīng)驗的三條路徑
學習的誤區(qū)，避開偽科學的五大陷阱
點石成金高效學習法
員工高效學習七步法

第四部分：團隊能力咨詢式研討訓戰(zhàn)
咨詢式研討模塊是本次培訓的特色亮點，咨詢式研討是由培訓老師憑借多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，帶領學員從企業(yè)實際出發(fā)以咨詢式研討+實戰(zhàn)訓練營的方式系統(tǒng)梳理企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、組織、人事、管理等關鍵經(jīng)營要素進行診斷，并提出改善策略和方案。
贈送：團隊能力裂變體系工具手冊
戰(zhàn)略機會選擇模型
部門職能梳理工具
部門職責規(guī)劃大綱
崗位說明書
崗位價值評估模型
薪酬設計模型
員工崗位勝任力測評
管理者崗位勝任力測評
人崗匹配：自我評價體系
人崗匹配：上級測評下降
人崗匹配：下降測評上級
人才結構721盤點表
新員工背景調查表
新員工試用期考核表
團隊能力結構設計表
典型案例經(jīng)驗內化七步法
典型問題經(jīng)驗內化七步法
管理者關鍵工作梳理工具
員工關鍵工作梳理工具
組織經(jīng)驗萃取內化模板
干部選拔、任用、管理制度操作大綱
領導勝任力素質模型（數(shù)據(jù)手冊）
人力資源盤點規(guī)劃（操作手冊）
員工任職資格勝任力模型（操作手冊）

人才能力管理培訓