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人力資源整合與落地

【課程介紹】
   企業(yè)高管以及企業(yè)各單元的一把手需要考慮的幾個問題：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。其中兩項和人力資源管理相關(guān)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的長期戰(zhàn)略，如何構(gòu)建人力資源管理體系，如何保證企業(yè)人力資源系統(tǒng)與戰(zhàn)略配套，一把手如何 “管人”人才能夠更好地完成組織績效都是要解決的問題。
   因此，兩個課題擺在面前：一是如何構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)；而是如何幫助企業(yè)各級管理者建設(shè)人力資源管理思維都是重要的事情。
   本課程將從如何通過人力資源管理來塑造組織的核心競爭力入手，來幫助各位直線經(jīng)理人學(xué)會人力資源管理的各項技能，并通過案例分析、練習(xí)和模擬演練等環(huán)節(jié)，讓您掌握本角色應(yīng)該掌握的人力資源能力。

【課程收益】
1、從組織戰(zhàn)略到組織能力再到人力資源系統(tǒng)建設(shè)
2、人力資源管理者的角色定位
3、HRM的基礎(chǔ)——敏捷性組織
4、基于核心能力的人力資源勝任力盤點與人力資源規(guī)劃
5、績效管理保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀落地
6、識別及選拔人才——內(nèi)部選拔人才
7、識別及選拔人才——外部選拔人才
8、發(fā)展人才——職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)建設(shè)
9、發(fā)展人才——培訓(xùn)體系建設(shè)
10、保留人才——物質(zhì)與非物質(zhì)激勵，最關(guān)鍵的留人手段是核心價值觀

【適合學(xué)員】企業(yè)中高管人員，HR管理者 
     
【課程大綱】
PART 1  從企業(yè)戰(zhàn)略到組織能力再到人力資源系統(tǒng)建設(shè)
 一、什么是戰(zhàn)略思維
1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展
2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個出發(fā)點：客戶價值、員工價值
二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略
1、企業(yè)的三層業(yè)務(wù)鏈：核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)
案例：阿里的業(yè)務(wù)鏈
2、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的特性：斷裂是一個必然規(guī)律
3、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板
4、隱性踏板：企業(yè)的組織建設(shè)——內(nèi)部的組織建設(shè)生態(tài)
案例
三、企業(yè)人力資源體系建設(shè)
1、組成部分：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力資源管理要成為“業(yè)務(wù)伙伴”
3、人力資源的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制
4、人力資源管理的主線：識別人才、發(fā)展人才和保留人才
5、以“選育用留”為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源管理邏輯

PART 2  人力資源管理者的角色定位
一、企業(yè)人力資源管理者的總體角色定位
領(lǐng)導(dǎo)者
知識管理者
人力資源專家角色
業(yè)務(wù)伙伴角色
員工服務(wù)者角色
變革推動這角色
二、人力資源管理者應(yīng)具備的能力
三、HRBP的角色認(rèn)知
1、HRBP從哪里來？
2、HRBP落地的土壤
3、HRBP Head 的定位與價值
企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計
企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵
集團(tuán)HR Head的定位
4、優(yōu)秀HRBP的畫像
小HRBP畫像
大HRBP畫像
5、HRBP的職業(yè)發(fā)展路徑
案例解析：

PART 3 HRM的基礎(chǔ)——敏捷性組織
一、敏捷性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1、戰(zhàn)略的組織落地模型
2、企業(yè)價值鏈
3、敏捷性組織——企業(yè)的核心競爭力在哪里，就把那個系統(tǒng)作為核心
4、部門的使命價值及職能
二、崗位設(shè)計
1、崗位設(shè)計的要素
2、崗位設(shè)計的方法：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對比法
3、案例：關(guān)鍵使命法確定崗位的邏輯
4、崗位族群與崗位序列
5、崗位級別
三、員工能力建設(shè)的三大任務(wù)
1、文化能力——價值觀
2、潛能
3、專業(yè)能力

PART 4 基于核心人才的人力資源勝任力盤點與規(guī)劃
一、人力資源盤點
1、人力資源盤點的價值的任務(wù)
2、時機(jī)
3、人力資源盤點及評價的依據(jù)：戰(zhàn)略、核心競爭力、經(jīng)營計劃
4、內(nèi)容
5、人力資源盤點的核心：找到核心人才進(jìn)行評估
案例：根據(jù)企業(yè)的核心競爭力找到企業(yè)的核心人才
練習(xí)：找到企業(yè)的核心競爭力，找到企業(yè)的核心人才
二、人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃需要解決的基本問題
2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
3、人力資源規(guī)劃過程
4、核心人才的規(guī)劃
案例解析：

PART 5績效管理——保證價值觀目標(biāo)落地
留住人才的基本觀點：留住企業(yè)有價值的人
一、績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效方法
1、績效管理保證戰(zhàn)略落地的模型
2、績效管理的技巧：實事虛干
二、績效考核與績效管理
1、績效考核：結(jié)果評價
2、績效管理：一個由目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行輔導(dǎo)、績效考核、溝通反饋改進(jìn)構(gòu)成的循環(huán)，目的是績效改進(jìn)和員工改進(jìn)
三、績效如何落地
1、體系設(shè)計
－目標(biāo)及KPI設(shè)置：選擇合適的考核工具，不盲從，從戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)和價值觀入手
－考核原則
－考核制度
2、組織保障
業(yè)務(wù)管理者
HRBP
3、推動績效循環(huán)發(fā)展
四、績效輔導(dǎo)與溝通
1、走動式管理
2、PDCA循環(huán)
3、情景輔導(dǎo)：生死期、黑暗期、迷茫期、爆發(fā)期
4、十六字輔導(dǎo)方針：對事的和對人的
五、推動績效循環(huán)
六、考核指標(biāo)的設(shè)計
阿里：業(yè)績：價值觀=50%：50%
凈雅：態(tài)度決定技能，技能決定組織氛圍，組織氛圍決定業(yè)績
七、文化考核的設(shè)計技巧
1、價值觀標(biāo)準(zhǔn)的行為化，并且分級
2、案例收集
3、評價：1 over 1 plus HR
八、業(yè)績指標(biāo)KPI設(shè)計
1、績效指標(biāo)設(shè)計的步驟
2、獲取最終的考核表
九、績效反饋溝通及改進(jìn)
1、溝通前的準(zhǔn)備：一定重視數(shù)據(jù)及案例
2、績效反饋：BIC
3、溝通評價評價結(jié)果及相應(yīng)討論：GROW
4、制定考核方案：達(dá)成改進(jìn)計劃，及后續(xù)跟蹤
十、績效結(jié)果應(yīng)用
1、績效結(jié)果的強(qiáng)制分布：271原則
2、績效結(jié)果的個人應(yīng)用
3、績效結(jié)果的組織應(yīng)用
案例解析

PART 6識別及選拔人才——內(nèi)部選拔人才
一、選錯人的代價
1、空崗成本、選錯人的成本
2、業(yè)績產(chǎn)生公式：優(yōu)秀人才(獎勵+期望+溝通)=成果
二、找到管理干部和業(yè)務(wù)骨干
1、人才畫像模型
2、管理者畫像：合伙人、高管、管理者
3、企業(yè)不同階段對管理者（尤其高管）的要求：初創(chuàng)期、成長期、成熟期
4、* Sales 人才畫像
三、內(nèi)部人才選拔模型
1、未來核心人才定義模型
案例

PART 7識別及選拔人才——外部選拔人才
一、選拔比培養(yǎng)更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規(guī)要素
4、保留人才的關(guān)鍵：價值觀
二、如何從外界找到你的核心人才
1、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?br /> 招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才畫像：硬能力、軟能力、基礎(chǔ)素質(zhì)
企業(yè)發(fā)展的不同階段對核心人才（尤其高管）的要求
人才畫像案例
沙盤練習(xí)：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一魚五吃
四、招聘中
1、面試流程
核心人才面試的三個關(guān)鍵：動機(jī)、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關(guān)注求職動機(jī)、期值、冰山下的潛質(zhì)，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：One  Over  One +HR
2、Offer談判
3、背景調(diào)查
五、招聘后
1、發(fā)Offer函（Offer  Letter）
2、確認(rèn)上崗時間
3、跟蹤軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么
案例解析

PART 8發(fā)展人才——職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)建設(shè)
一、CEO是首席教育官
1、人才梯隊：誰是你的蕭何、張良？誰是你的劉伯溫？
2、組織發(fā)展與個人發(fā)展
二、組織發(fā)展的不同階段需要不同的組織能力
1、企業(yè)打天下的基礎(chǔ)：不同的愿景與使命，不同的戰(zhàn)略與業(yè)態(tài)，不同的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織能力
2、企業(yè)的不同生命周期需要打造不同的組織能力
初創(chuàng)期：生存
擴(kuò)張期：穩(wěn)定
成熟期：變革
三、人才發(fā)展的生命周期
1、心靈扳機(jī)
2、人才發(fā)展的心態(tài)
3、人才發(fā)展的階梯
4、人才發(fā)展的計劃（IDP）
5、人才發(fā)展的S曲線
6、人才發(fā)展的重點
四、建設(shè)全生命周期的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)
1、學(xué)習(xí)投入階段；2、價值形成階段；3、能力發(fā)揮階段；4、價值提升階段
五、人才培養(yǎng)的不同階段的核心任務(wù)級良性循環(huán)
1、培訓(xùn)期
2、在崗實踐期
3、工作期
4、選拔期
5、新崗位實踐期
六、清晰地人才選拔及培養(yǎng)流程
案例解析

PART 9 發(fā)展人才——培訓(xùn)體系建設(shè)
一、培訓(xùn)體系建設(shè)的2、3、4
二、構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖，把經(jīng)驗變成一個個課程
1、課程規(guī)劃設(shè)計
2、關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)地圖案例
3、單崗位的學(xué)習(xí)地圖
三、課程開發(fā)能力
1、課程開發(fā)應(yīng)有的內(nèi)容
2、重點是PARR的實踐落地
案例解析
練習(xí)
四、建設(shè)講師隊伍
1、內(nèi)外部講師資源庫
2、講師分級建設(shè)評價
3、講師激勵系統(tǒng)
4、講師能力畫像
案例解析
五、搭建培訓(xùn)系統(tǒng)平臺
案例
六、新員工入職培訓(xùn)
七、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院建設(shè)
1、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)員價值
2、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院建設(shè)的方法
3、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院運(yùn)營的關(guān)鍵
課程系統(tǒng)建設(shè)
講師系統(tǒng)建設(shè)
知識管理
學(xué)習(xí)成長平臺
教研管理

PART 10 保留人才——物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵
一、全面薪酬
二、物質(zhì)激勵
（一）薪酬策略
1、水平策略
2、結(jié)構(gòu)策略
3、不同崗位、崗位是否核心的不同薪酬策略
（二）薪酬設(shè)計的流程
（三）薪酬調(diào)查基本原則及結(jié)果應(yīng)用
（四）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
1、基本工資部分
2、變動薪酬部分（崗位、比例、關(guān)聯(lián)）
變動薪酬舉例（計件、銷售提升、技術(shù)項目獎、技能獎、年終獎）
3、自助性的福利設(shè)計是留住人才的有效保障
（五）薪酬調(diào)整——好鋼用在刀刃上
三、榮譽(yù)管理
獎狀、證書、榮譽(yù)稱號、通報表揚(yáng)、經(jīng)驗介紹、技術(shù)冠名等
四、日常激勵
（一）日常正激勵
用自己的心情表揚(yáng)
小事也要表揚(yáng)
用積極語言表揚(yáng)
表揚(yáng)事實
（二）日常負(fù)激勵
明確理由進(jìn)行批評
只針對一件事批評
小事也要批評
針對語言、行動批評
五、真正的留住人才——價值觀
案例

人力資源整合與落地