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銷售團隊建設(shè)與管理系列

課程大綱：
第一部份、銷售人員價值分析
第一章、為什么要判斷銷售人員價值？
一、當業(yè)績好的時候，會掩蓋大多數(shù)人的無能、增值能力弱，效率低；
二、要獎勵那些對企業(yè)有高價值的行為；
1、不是按勞分配，而是按奉獻和貢獻分配；
2、追求“銷售質(zhì)量”而不是“銷售數(shù)量”
3、同樣的銷售額來自不同過程，不同過程價值是不同的；
三、企業(yè)不同階段考核重點不同
1、要改變什么，就考核什么
2、公司的資源應該傾向能創(chuàng)造價值的人

第二章、銷售人員貢獻大小由什么決定？
第一節(jié)、不同客戶的影響
第一、根據(jù)客戶的性質(zhì)
第二、根據(jù)客戶的來源
第三、根據(jù)客戶合作歷史
第二節(jié)、不同產(chǎn)品的影響
第一、根據(jù)產(chǎn)品的復雜程度
第二、根據(jù)銷售風險的影響
1、根據(jù)回款
2、銷售政策
3、創(chuàng)造的利潤減去壞賬
4、退費風險
第三、根據(jù)銷售周期長短的影響
第四、根據(jù)歷史銷售情況
第五、根據(jù)不同產(chǎn)品的利潤
第六、根據(jù)原材料的波動
第七、根據(jù)產(chǎn)品的劃分
1、單產(chǎn)品
2、多產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)
3、多產(chǎn)品無關(guān)聯(lián)
4、重點產(chǎn)品
第三節(jié)、根據(jù)不同的市場
1、品牌影響力
2、市場推廣力度
市場投入高，知名度高，銷售額來自公司投入而非銷售人員的能力
3、市場競爭程度
4、客戶的集中程度
5、市場的匹配程度
7、根據(jù)市場整體增長情況
第四節(jié)、根據(jù)淡旺季
行情波動的影響
競爭對手的情況
旺季時，業(yè)績跟銷售人員能力與努力沒有關(guān)系
第五節(jié)、根據(jù)銷售人員能力
第一、銷售人員成長的過程
建立在公司大量損失
自我成長
第二、成交的效率
獲客時間短
獲客成本低
搞定客戶過程
第三、成交風險
高風險成交
低風險成交
第四、不同銷售業(yè)績
業(yè)績越高，提成越高
第六節(jié)、根據(jù)管理體系完善程度
1、對銷售人員依賴程度
2、銷售人員流動對企業(yè)造成的影響
3、銷售團隊協(xié)作和合力
第七節(jié)、根據(jù)客戶滿意度指標收集
1、隨機電話或問卷抽樣客戶滿意比較
2、經(jīng)理拜訪中客戶滿意度比例
3、關(guān)鍵客戶滿意度比例

第三章、如何開展獎勵？
第一節(jié)、獎勵銷售人員的要求
第二節(jié)、獎勵指標的設(shè)定
1、根據(jù)基本工資的比例
2、根據(jù)銷售目標的激勵的比例
3、根據(jù)固定金額的比例
4、總額分解模式

第二部份、費效比
第一章、為什么要追求費效比？
第一節(jié)、費效比計算方式
一、（銷售費用＋管理費用＋財務費用）/毛利
二、銷售費用率
銷售費用/毛利
越高說明銷售花費的成本越大、銷售難度也越高
第二節(jié)、對營銷效果進行監(jiān)控和評定
第三節(jié)、費用管控能力=賺錢能力
一、用最少的費用，達成*化的銷售，找到費效比的平衡點；
二、哪些費用是必須要砍掉或減少？
三、哪些費用應該更有價值？
四、同樣的銷售額如何能夠減少我們的投入？

第二章、費用投放步驟
第一步、對市場進行分析
一、核心產(chǎn)品分析
二、時間集中度分析
三、新市場分析
四、市場集中度分析
五、客戶集中度分析
六、滲透率分析

第三章、人員費效比-業(yè)務員驅(qū)動
第一、人員費用組成
第二、人員費效比
一、人效
1、人員效果
毛利/人數(shù)
2、人員效率
工資/客戶數(shù)量
3、人事費比
人力費用/毛利
4、人員比例
管理人員和員工的費用、人數(shù)配比
二、時效
單位有效工作時間產(chǎn)生的營業(yè)額
時間分配
線路規(guī)劃

第三部份、銷售人員招聘
第一章、招聘工作的重要性
第一節(jié)、招聘是管理的第一步
第一、招聘解決：基礎(chǔ)素質(zhì)問題
1、找優(yōu)秀的人推著你往前走，而不是你拉著別人往前走
2、團隊中大部份問題都是由錯誤的人引起的
3、招聘更看重現(xiàn)在完成事的能力，而不是基于人品、態(tài)度，不考慮成本賭未來的能力
第二、培訓解決：技能提升問題
第三、管理解決：控制行為問題
第二節(jié)、招聘時間和方式
1、每天最少用20%的時間，見最優(yōu)秀的人
2、不能用招二流人物和替補人員的方式招聘*人才
3、當你在面試高手時，高手也在面試你
第三節(jié)、甄選不當?shù)暮蠊?/p>

第二章、需要什么樣的人才？
偏才
偵查型人才
進攻型人才
助攻型人才
守城型人才
創(chuàng)新型人才
用人不必求全
全才
人才管理可以遵循"2% 法則"
內(nèi)驅(qū)動：自我定義、自我驅(qū)動、自我激發(fā)、自我實現(xiàn)
不同階段人才策略
創(chuàng)業(yè)型
吸引和保留員工
成長期
吸引人才和保留關(guān)鍵員工
發(fā)展期
保留關(guān)鍵人才
成熟期
吸引新進人才

第三章、A類人才畫像
第一節(jié)、最理想候選人（A類員工）的畫像
年齡階段、婚姻、性格、學歷水平、專業(yè)、銷售經(jīng)歷、工作年限、目前收入水平
形象氣質(zhì)、吃苦精神、人際能力、關(guān)系背景、本行業(yè)/相關(guān)行業(yè)銷售經(jīng)歷
常見錯誤
自己成功模式具備普遍適用性
按自己喜好評判員工行為
不分場合固定成功模式
第二節(jié)、理想候選人的工作方式
第三節(jié)、候選人的工作意愿
一、為什么做銷售？
防止因找不到工作而做銷售
未來職業(yè)發(fā)展有哪些規(guī)劃？
判斷定投還是海投
你來之前有了解過我們公司嗎？
二、韌性、抗壓能力、受挫能力與堅持
三、關(guān)注對方愿意做什么，而不僅僅會不會做什么
第四節(jié)、關(guān)注員工能做什么事
第五節(jié)、工作適配度
第一、工作激情來自成就的驅(qū)動
第二、留人靠環(huán)境
一、喜歡與怎樣的上司的相處
二、對團隊成員的期望
三、對公司有什么偏好？
1、當初是什么吸引你進入以前那家公司？
2、是什么原因?qū)е履汶x開那家公司？
3、你要警惕換一個公司變一個職位的人
只有在一個公司里被提拔的人才是有真材實料的人。
第三、一個人過去的行為能預示其未來的行為
人的優(yōu)秀是一種習慣，優(yōu)秀的人會一直優(yōu)秀
你在職業(yè)上不擅長什么，或?qū)κ裁床桓信d趣？
第六節(jié)，真假難辨的原因
第一、面試時對答如流的人
第二、短期效應的人
第三、缺乏面試經(jīng)驗

第四章、來面試的原因
第一、有銷售經(jīng)歷的人
第二、沒有銷售經(jīng)歷的人

第五章、去哪里找人？
1、客戶渠道
2、內(nèi)部渠道
3、關(guān)聯(lián)公司業(yè)務員
4、招聘網(wǎng)站
5、其他渠道

第六章、如何說服人才來？
第一、用“匹配”說服
第二、用“自由”說服
第三、用“收入”說服
第四、用“開心”說服
第五、用“情懷”說服
第六、更多的資源支持

第七章、如何進行薪酬談判
第一節(jié)、基本原則
堅持企業(yè)的薪酬底線
人才價值=創(chuàng)造價值大小-薪資成本，價值到位，再貴也要雇他
第二節(jié)、在招聘的前期介入談薪
1、初試時應聘者對手眾多，避免其后期故意抬價
2、暗示其原有公司有員工在公司任職
3、讓其提供原公司收入證明
4、問應聘者上份工作的薪資
5、只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值
第三節(jié)、展現(xiàn)公司“全面薪酬”

第三部份、不同階段銷售團隊的管理
第一章、初創(chuàng)期銷售團隊
第一節(jié)、初創(chuàng)期企業(yè)
第一、初創(chuàng)期企業(yè)特點
1、業(yè)績受環(huán)境波動大，預測非常困難
2、沒錢、沒人、沒客、沒影響力，很難承擔風險，未解決生存問題
3、管理行為是隨機的，業(yè)績忽高忽低，不穩(wěn)定、無規(guī)律可參考
4、產(chǎn)品比較單一
第二、銷售人員的特點
一、靠人管人
二、雞肋人員太多
三、很難吸引優(yōu)秀銷售人員
第三、招聘銷售人員適合標準
第二節(jié)、初創(chuàng)期銷售團隊管理重點
第一、銷售業(yè)績
一、獎勵結(jié)果
考核銷售額、客單價、最先開單、新人獎
對優(yōu)秀員工進行了重點傾斜
關(guān)注內(nèi)部人與人的競爭，淘汰業(yè)績差的人
第五、重點獎勵業(yè)績高的人
銷售額越高，提成系數(shù)越高、底薪越高
二、關(guān)注業(yè)績不理想的人
第二、獎勵過程
上門拜訪量、有效拜訪量、新客拜訪量、A類客戶拜訪、提前預約量
用過程的確定性來對抗結(jié)果的不確定性
第三、控制成本
1、高提成，低底薪
2、給業(yè)務人員底價，由業(yè)務員人決定市場價格
3、集中一款爆品、聚焦一個核心區(qū)域、圍繞一個領(lǐng)域開展
第三節(jié)、初創(chuàng)期銷售團隊風險提示
1、業(yè)務員流失可能帶走客戶，優(yōu)秀員工不可控；
小公司管員工就是養(yǎng)女兒，員工走了怎么辦？
2、只考慮自己利益，跟提成無關(guān)的事無人做
斤斤計較、本位主義、短期眼光、短工意識
3、當利潤下降時，調(diào)整提成系數(shù)會帶來團隊的動蕩；
高提成會變成理所當然
金錢無法激發(fā)員工“內(nèi)驅(qū)動”

第二章、成長期銷售團隊
第一節(jié)、成長期企業(yè)
第一、成長期企業(yè)特點
1、有一定的影響力、推廣費用、快速擴張、市場份額穩(wěn)步上升
2、能承擔一定的銷售風險
第二、成長期銷售人員特點
一、銷售人員相對穩(wěn)定
1、有標桿客戶、優(yōu)秀榜樣員工、可參考的銷售方式
2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力
3、快速成長期，能力較差的銷售人員也能有一些業(yè)績
二、招聘銷售人員適合標準
有一定專業(yè)基礎(chǔ)、社會化程度高、有現(xiàn)成客戶關(guān)系、較長的銷售經(jīng)歷
三、成長期銷售團隊重在留住20%優(yōu)秀的人
不能關(guān)注所有下屬
庸兵10萬，不如精兵1萬
不要花太多時間安撫和激勵新人
能者上，平者讓，庸者下
以訓帶選
自我進化，自己成長的潛力
上帝改變?nèi)?，領(lǐng)導只用人
第二節(jié)、成長期銷售團隊管理重點
第一、增長方向
一、業(yè)績與數(shù)量增長
老區(qū)域、老客戶、老產(chǎn)品、老渠道、A類客戶
二、團隊裂變
連續(xù)3個月業(yè)績在*萬以上
團隊內(nèi)部產(chǎn)生*符合主管要求的人
幫助*位新員工轉(zhuǎn)正
第二、獎勵與提成
一、個人與團隊的增長排名
客單價、成交效率、銷售額、客戶數(shù)量、人效
二、重點關(guān)注突破
新的區(qū)域、領(lǐng)域、產(chǎn)品
三、團隊獎勵
公共提成池，二次分配使用
個人業(yè)績提成系數(shù)+團隊業(yè)績提成比例
提供商機信息、洽談、輔助的人分配不同提成
承認人的差異性，發(fā)揮各自優(yōu)勢
強調(diào)團隊協(xié)作，弱化英雄主義
員工晉升
連續(xù)三個月達到一定金額，可以配置幾位助理
銷售人員之間配合
談商務+談技術(shù)
重開發(fā)+重談單
激情+穩(wěn)重
第三、關(guān)注流程規(guī)范
一、上報客戶信息，市場、競品分析
二、把流程和方法落實到文字，變成清單和手冊
三、防止惡意競爭
1、防止相互搶客戶、相互保密商機信息
2、防止不愿意交流分享經(jīng)驗、相互拆臺
第三節(jié)、成長期銷售團隊風險提示
1、主管既當教練，又當球員
1、信息獲取、資源分配、非?？简炄诵裕罱K整個團隊文化就會出問題
2、培訓和輔導成為“倒霉事”，不僅分散太多精力，且在給自己培養(yǎng)競爭對手
下屬覺得自己沒有成長，團隊一盤散沙，質(zhì)疑管理者能力
2、重開發(fā)，輕維護，客戶滿意度低、忠誠度不高；
3、老員工相互排擠，新員工進不來；
搶客戶、爭資源、求關(guān)注、沒面子
4、幫助80%想干好的人干的更好，承擔另外20%的風險

第三章、發(fā)展期銷售團隊
第一節(jié)、發(fā)展期的企業(yè)特點
第一、發(fā)展期企業(yè)
1、產(chǎn)品多品項組合，企業(yè)有一定規(guī)模、市場推廣力度強；
2、集團軍作戰(zhàn)，聚集中大型客戶，追求組織合力
領(lǐng)導對接領(lǐng)導
銷售對接采購
技術(shù)對接技術(shù)
 3、以客戶為導向趨動組織的發(fā)展，承認不同市場需開展差異化競爭；
第二、發(fā)展期銷售人員特點
一、客戶依賴的是公司而不是人，老銷售人員非常穩(wěn)定
二、發(fā)展期重在淘汰業(yè)績差的人
一定要盡早淘汰缺乏主動性的人
立即擺脫表現(xiàn)欠佳的人
讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里，是假慈悲
第三、發(fā)展期銷售人員招聘的要求
工作態(tài)度
敬業(yè)精神、團隊協(xié)作、責任感
工作能力
專業(yè)知識、溝通能力
第二節(jié)、發(fā)展期管理重點
第一、市場占有率
按區(qū)域、產(chǎn)品、大客戶
第二、控制風險
一、關(guān)注毛利率
1、企業(yè)健康發(fā)展的需要
2、銷售溢價提成
除了按合同金額正常提成外+溢價部分的提成
超過一定銷售量后，多余部份每季度提成一次
公司利潤有重大貢獻
3、防止藏單
上個月業(yè)績越高，下個月提成系數(shù)越高
二、市場活動的投入產(chǎn)出比
費效比
三、根據(jù)當月銷售額，設(shè)計不同提成系數(shù)，以當月回款金額為基數(shù)
四、結(jié)構(gòu)要合理
1、客戶結(jié)構(gòu)要合理
大中小客戶配比
太多低價值的小客戶，自身抗風險能力弱，市場波動會倒閉
2、員工結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品過多，過雜，銷售人員講不清楚每款產(chǎn)品的價值
成功的關(guān)鍵在于讓銷售人員做重要的事，而不是做更多的事
市場部負責定位，銷售部負責占位，客服部負責上位
3、做好工作難度分析
 不同的產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、時間
第三節(jié)、發(fā)展期銷售團隊的風險
1、市場的過渡透支帶來市場發(fā)展的停滯
2、企業(yè)沒辦法形成組織能力，協(xié)同作戰(zhàn)能力差
4、不同業(yè)務線，部門、團隊和個人結(jié)合的獎金設(shè)計要合理
前線獎金拿得多，如果后方?jīng)]好處，會使壞
因后方分不到錢，就刷存在感，通過復雜制度和流程瞎管控
企業(yè)越大，利益相關(guān)方就越多，聯(lián)系也越多

第四章、成熟期銷售團隊
第一節(jié)、成熟期企業(yè)特點
第一、成熟期企業(yè)
1、有一定的市場地位，增長緩慢，市場潛力已被挖掘殆盡
2、品牌認知度高，渠道健全、資金雄厚、抗風險強
3、企業(yè)發(fā)展基本脫離個人因素
4、大量內(nèi)耗，拿到訂單后還要花大量時間做內(nèi)部溝通
第二、成熟期銷售人員的特點
一、團隊沒有活力與沖勁
1、老員工占著資源不需要努力就能躺贏；
2、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品可以輕松帶來客戶，銷售可以坐享其成
3、市場非常成熟，新員工很難有業(yè)績；
二、老人大多時間在舒適區(qū)
1、待在舒適區(qū)越久，人的智商越低，能力越容易退化
2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越來越?jīng)]有創(chuàng)造力
四、權(quán)力倒掛問題
1、掌握的技能難以被迅速復制或被輕易代替；
2、掌握其他人不知道的、重要的專有信息，甚至是商業(yè)秘密；
3、有豐富的人際關(guān)系，批評或替換他們會導致別人的不滿；
4、某些下屬的成績對于上司績效影響很大；
5、你辭退了的人，有可能成為你強大的競爭對手；
第二節(jié)、成熟期企業(yè)管理重點
第一、管理主要目標
1、打造客戶忠誠度、建立行業(yè)壁壘
2、對客戶群體進行優(yōu)化
關(guān)注重要的大客戶
3、關(guān)注競爭對手的市場份額
4、追求人的進化與成長
復制“顯性知識”，關(guān)注“隱性知識”
第二、客戶滿意目標
一、關(guān)注客戶的滿意度
1、退換貨比例
2、季度內(nèi)超2次受到客戶書面表揚
3、60%的提成在成交后立馬兌現(xiàn)，40%在客戶達標后兌現(xiàn)
二、關(guān)注客戶流失率
1、每丟掉一個大客戶（連續(xù)三個月不拿貨）扣除一定的獎金
2、挽回經(jīng)濟損失在*以上
3、不能按時回款，有一定處罰
第三、考核方式
一、目標年薪制
1、按年度超額部份
2、按年度銷售額
固定占70%
浮動占30%
3、年度目標獎
4、重津貼與補貼
二、重視員工品行指標
1、紀律指標
報假帳
違反紀律
2、價值觀與企業(yè)文化驅(qū)動
3、不要管他的才，而要管他的德
第三節(jié)、成熟期銷售團隊的風險
1、員工不主動提升自己的能力，遇轉(zhuǎn)型沒有可用人才
2、公司越強大越培養(yǎng)不出強大的營銷團隊，造成銷售團隊的無效與貶值
3、創(chuàng)新增長是一種常態(tài)，混亂沖突也是一種常態(tài)

銷售團隊建設(shè)與管理系列