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人力資源戰(zhàn)略管理課程

課程背景：
   古語有云：“君子豹變，其文蔚也”，寓意君子應當與時俱進，鼎故革新。作為新時代的HR，也應隨著時代的演進，持續(xù)更新自我，致力于人力資源管理的*實踐，就像豹的斑紋，隨著自身的成長變成鮮艷的光彩。
   簡單地說，戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人力工作與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將人力資源視為一種獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，強調(diào)通過企業(yè)有效的人力資源管理，來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。但在實踐中，多數(shù)企業(yè)的人力資源管理工作仍然定位于事務性工作，與戰(zhàn)略性人力資源管理相距甚遠。那么如何在企業(yè)的管理實踐中，逐步向戰(zhàn)略性人力資源管理靠攏呢，講師將結(jié)合自己的專業(yè)認知以及大企業(yè)的實際工作經(jīng)歷，展開講解。沒有教條的理論，全部結(jié)合案例，從實務的角度談戰(zhàn)略性的人力資源管理。
   事實上，人力資源管理的需求既來源于業(yè)務實際，又需要對業(yè)務發(fā)展形成有效推動，所以必須要有一套框架合理、邏輯嚴密的體系性思路，才能真正打通人力資源管理各項工作之間的聯(lián)系，建立管理閉環(huán)，形成組織合力，讓人力資源管理切實影響并支持企業(yè)的有效運行?，F(xiàn)在的市場上充斥著各種各樣的人力資源管理理論和所謂的*實踐，讓人目不暇給，無所適從。但萬變不離其宗， 經(jīng)典之所以能成為經(jīng)典，就是因為它長久的有效性，縱覽之下，戰(zhàn)略人力資源理論仍是迄今為止最有效的人力資源管理理論模型，沒有之一。

課程收益：
● 掌握人力資源管理工作如何匹配公司的戰(zhàn)略，如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴
● 掌握人力資源管理各模塊工作中，涉及到頂層設計的工作，以及如何進行相關政策的涉及，推動企業(yè)相關工作質(zhì)的提升
● 學會從系統(tǒng)和戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理工作
● 全部結(jié)合知名企業(yè)的案例，很多是老師切身的工作經(jīng)歷，會有最直觀和深刻的體驗

課程對象：企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理、中高層管理人員、人力資源崗人員

課程大綱
第一章：戰(zhàn)略人力資源管理的全景透析
第一講：戰(zhàn)略人力資源管理的基本認知
一、戰(zhàn)略人力資源管理的必懂的4個概念
1、概念一：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
2、概念二：企業(yè)文化
3、概念三：人力資源戰(zhàn)略
4、概念四：人力資源管理職能
5、四個概念之間的邏輯關系
實用工具：戰(zhàn)略人力資源管理模型的4層含義-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略圖
實用工具：戰(zhàn)略分析層次圖
6、企業(yè)文化的類型
實用工具：奎因的企業(yè)文化定量分析工具（OCAI）
二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的4種關系
1、行政關系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
2、單向關系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
3、雙向關系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
4、一體化關系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合
1、波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配
1）成本領先戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
2）差異化戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
3）聚焦戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
2、邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配
1）防御型戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
2）探索型戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
3）分析型戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略
3、奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配
1）官僚式企業(yè)文化
2）發(fā)展式企業(yè)文化
3）家族式企業(yè)文化
四、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關系
1、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的3個聯(lián)系
2、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的4個區(qū)別
1）內(nèi)涵界定不同
2）內(nèi)容側(cè)重不同
3）管理層次不同
4）控制體系不同
五、人力資源管理具備戰(zhàn)略性的前提
前提1：符合戰(zhàn)略導向
前提2：符合經(jīng)營優(yōu)先
前提3：符合管理提升原則

第二講：戰(zhàn)略人力資源管理的變遷
一、國外關于戰(zhàn)略人力資源管理的理論
1、角色行為理論（role behavior perspective）
2、資源基礎理論（resource-based view）
Barney提出了VRIO分析框架：即有價值（value）、稀少（rarity）、難模仿（inimitable）、組織（organization）
3、權(quán)利/資源依賴理論（power/resource dependence theory）
二、國內(nèi)基于環(huán)境基礎的戰(zhàn)略人力資源管理
1、結(jié)構(gòu)-行為-績效(structure-conduct-performance, SCP)范式
2、波特競爭戰(zhàn)略
3、環(huán)境基礎的內(nèi)在假設有以下三點
1）同行業(yè)的競爭是同質(zhì)的
2）人力資源是同質(zhì)性的資源
3）職能子系統(tǒng)的最優(yōu)化來實現(xiàn)高效的支撐戰(zhàn)略
三、國內(nèi)基于資源基礎的戰(zhàn)略人力資源管理（resource-based view）
1、哈摩爾提出“核心競爭力理論”
2、基于資源基礎的三個內(nèi)在假設
1）企業(yè)因為資源能力不同帶來了差異化的競爭優(yōu)勢
2）人力資源是非同質(zhì)性的資源
3）人力資源的系統(tǒng)復雜性成為企業(yè)獲得核心競爭優(yōu)勢的基礎
四、新的戰(zhàn)略視角—商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下的人力資源管理
1、穆爾的生態(tài)學觀點
2、以生態(tài)學的眼光看待企業(yè)，企業(yè)具有明顯的3個生命體特
1）是生命體的共生
2）均衡
3）成長
3、“基于商業(yè)生態(tài)基礎”的人力資源管理范式的內(nèi)在假設
1）組織破界
2）效率轉(zhuǎn)向價值
3）共生、互生、眾生的關系
4）大量平臺型企業(yè)，靈活用工形式

第二章：戰(zhàn)略維度下人力資源管理的匹配操作
第三講：戰(zhàn)略維度下的人力資源規(guī)劃
一、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與作用
1、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容
2、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的作用
二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃流程
1、將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力
模板分享：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織能力表
2、設計人力資源需求
3、評估人力資源供給
4、制定行動計劃
5、規(guī)劃實施、評估和控制
三、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃方法
1、戰(zhàn)略人力資源需求預測方法
1）專家預測法
2）情景分析法
2、戰(zhàn)略人力資源供給預測方法
四、承接組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃措施
1、基于公司成長戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃措施
1）成本領先戰(zhàn)略
2）差別化戰(zhàn)略
3）集中戰(zhàn)略
2、基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃措施
五、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃實施
1、規(guī)劃參與主體的角色明確
2、人力資源信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐
3、企業(yè)文化的滲透與整合
4、員工發(fā)展與組織發(fā)展的高度融合
5、規(guī)劃流程的系統(tǒng)化
六、戰(zhàn)略導向的繼任規(guī)劃
1、繼任規(guī)劃的內(nèi)涵、特征和作用
2、繼任規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系
3、繼任規(guī)劃流程

第四講：戰(zhàn)略維度下的人才招聘競爭
一、雇主品牌
1、雇主品牌的界定、特征與意義
1）雇主品牌的3種內(nèi)涵
2）雇主品牌和企業(yè)形象品牌、產(chǎn)品品牌的6個區(qū)別
3）雇主品牌的2維特征
4）雇主品牌的3大意義
2、雇主品牌的塑造
1）雇主品牌定位
2）雇主品牌塑造的3種流程
3、雇主品牌的評價
1）《財富》雜志的評選標準
2）華信惠悅的評選標準
3）怡安翰威特的評選標準
4）智聯(lián)招聘*雇主評選
5）中華英才網(wǎng)大學生*雇主模型
4、雇主品牌吸引力的形成
1）宣傳雇主品牌定位
2）雇主品牌管理
3）雇主知識形成
4）組織吸引力形成和強化
二、基于勝任力素質(zhì)模的人才畫像
1、冰山理論
2、勝任素質(zhì)模型
3、三級定義詞庫
1）通用能力21項工具
2）管理能力11項工具
3）職業(yè)素養(yǎng)13項工具
4）專業(yè)技能32項工具
5）知識14項工具
小組PK：勝任素質(zhì)超市采購
三、伯樂層次對人才引進的影響
1、人才入口層級的天花板
1）面試后上崗率低的數(shù)據(jù)分析
a 350位面試官的數(shù)據(jù)分析
b 1.2萬求職者的數(shù)據(jù)分析
2）面試流失率高的主觀原因
3）面試流失率高的客觀原因
2、面試官的外在包裝
1）包裝的目的——觀其所愿、先發(fā)影響力
2）面試官著裝
a面試官著裝誤區(qū)
b面試官著裝之三長
c面試官著裝之配色
3、面試官的內(nèi)在調(diào)整
1）格局對稱法
2）思維的與時俱進
3）內(nèi)在品質(zhì)的外化技術(shù)--偶發(fā)事件設計

第五講：戰(zhàn)略維度下的培訓與開發(fā)
一、IDP概念及特點
1、何為IDP？
2、職業(yè)發(fā)展路線圖
3、IDP的3個特點
4、兩個關鍵角色
二、IDP體系及價值
1、IDP的3級5步體系
2、IDP的核心--績效改進
3、IDP的3大價值
三、IDP制定流程
1、選定導師
2、分析需求
3、明確目標
4、設計活動
5、制定計劃
工具分享：IDP模板

第六講：戰(zhàn)略維度下的績效管理--BSC引領下的KPI
現(xiàn)場互動：正方形游戲
一、績效管理循環(huán)
1、目標設定
2、職責履行
3、績效考核
4、結(jié)果運用
二、目標管理現(xiàn)狀
1、*的問題：先有目標還是先有工作
2、部分企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
二、企業(yè)目標體系建立與分解
1、目標管理理論及其簡要介紹
2、目標管理的工具
3、KPI、OKR、BSC各自區(qū)別與關系
4、目標的三種形式
5、制定標準的四種方法
三、企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的思路與方法
1、企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的思路
2、基于BSC的KPI指標設定方法
案例討論：企業(yè)層KPI---部門層KPI---員工層KPI指標設定
四、平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖概述
1、平衡記分卡的歷史
2、平衡記分卡的四個衡量維度
1）財務--效益
2）客戶--效果
3）內(nèi)部流程--效率
4）學習與成長--效能
3、戰(zhàn)略地圖的概念與價值
1）什么是戰(zhàn)略地圖
2）戰(zhàn)略地圖的3大價值
五、KPI的設計與分解
1、如何將公司戰(zhàn)略目標分解到部門
2、如何將部門KPI分解到崗位
3、KPI價值樹分解方式
4、KPI目標值的確定方法
5、時間維度分解

第七講：戰(zhàn)略維度下的薪酬與福利管理
一、薪酬策略盤點和調(diào)薪策略
1、企業(yè)薪酬常見問題總結(jié)
互動討論：5種表述是否恰當
2、薪酬策略之發(fā)展階段不同
3、薪酬策略之企業(yè)文化不同
4、薪酬策略之產(chǎn)業(yè)特征不同
5、薪酬水平策略選擇
6、七大調(diào)薪理念
7、調(diào)薪步驟
8、定薪矩陣模型
案例：某企業(yè)調(diào)薪實例
二、組織結(jié)構(gòu)和薪酬設計特點
1、企業(yè)進化-危機線路圖
2、組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律
3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)演變規(guī)律
4、文化結(jié)構(gòu)演變規(guī)律
5、企業(yè)薪酬體系發(fā)展歷程及趨勢
6、薪酬設計模型解析
7、薪酬矩陣圖
8、組織扁平化薪酬設計趨勢
三、薪酬管理內(nèi)部公平性診斷分析
1、內(nèi)部公平性原因分析
2、四種主要的崗位評價方法
1）要素計點法
2）IPE崗位評估
3、崗位評估的實施
4、崗位評價實施的關注點
分享：崗位級別圖
5、部門評價薪酬與占比分析
6、等級工資回歸分析
四、薪酬管理外部競爭性診斷分析
1、如何利用外部薪酬數(shù)據(jù)
2、薪酬調(diào)研的4個基礎概念
3、薪酬調(diào)查的4個主要方法
4、薪酬數(shù)據(jù)整理的3個內(nèi)容
5、等級工資回歸分析
6、崗位數(shù)據(jù)比較
7、外部市場數(shù)據(jù)測算
8、估算市場分位值
五、福利管理的趨勢和設計要點
1、彈性福利的價值傳遞體系
2、彈性福利的3大運作模式
3、福利項目的多元化
4、激勵福利制度
5、新興福利大比拼
6、不同類型員工關懷需求分析
7、5類接地氣的認可計劃
案例：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的彈性福利計劃

第三章：戰(zhàn)略人力資源管理的實案解析
第八講：戰(zhàn)略人力資源管理實際案例（case·A）全解析
一、Case·A的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1、Case·A的發(fā)展狀況
1）起步發(fā)展階段
2）規(guī)范規(guī)范擴張階段
3）并購轉(zhuǎn)型階段
2、Case·A的企業(yè)文化狀況
1）百勝并購前的Case·A的企業(yè)文化
2）百勝集團的企業(yè)文化
3）百勝并購Case·A后的經(jīng)營理念與企業(yè)文化的差異
3、Case·A公司并購轉(zhuǎn)型之路的SWOT分析
4、Case·A新的戰(zhàn)略環(huán)境下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1）缺乏與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃體系
2）公司的人力資源配置難以適應組織戰(zhàn)略發(fā)展需要
圖示分享：Case·A公司人員學歷情況圖
3）人力資源招聘無法滿足人才儲備需求
二、Case·A公司戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建
1、構(gòu)建的目標、原則、思路
2、體系模塊構(gòu)成
3、各職能模塊具體構(gòu)建措施
1）招聘甄選體系構(gòu)建措施
2）培訓開發(fā)體系構(gòu)建措施
3）績效管理體系構(gòu)建措施
4）薪酬管理體系構(gòu)建措施
三、Case·A公司戰(zhàn)略人力資源管理體系實施及保障
1、完善人力資源規(guī)劃
1）在人力資源管理規(guī)劃中制定完善組織中崗位勝任素質(zhì)要求
2）在人力資源管理規(guī)劃中建立起人力供求平衡
3）在人力資源管理規(guī)劃中不斷改進薪酬考核計劃
4）運用人力資源管理信息化改進提升效率
2、優(yōu)化招聘甄選手段
1）采取多種方式選拔人才，建立動態(tài)簡歷數(shù)據(jù)庫
2）梳理和改進招聘流程
3）完善內(nèi)部競聘機制
4）招聘評估新技術(shù)引進與開發(fā)
3、加大培訓開發(fā)力度
1）完善培訓體系，加強職業(yè)技能的培養(yǎng)和訓練
2）加強培訓后的效果評估跟進
4、提升績效管理水平
1）強化個體考核與組織考評有機結(jié)合
2）注重績效評估和反饋，建立績效溝通文化
5、完善薪酬管理體系
1）引入風險績效獎金、特殊貢獻獎金、完善績效獎金分配制度
2）增強內(nèi)在薪酬的激勵作用

第九講：戰(zhàn)略人力資源管理實際案例（case·B）全解析
一、Case·B公司概況與人力資源管理現(xiàn)狀分析
1、Case·B公司概況
2、Case·B公司人力資源管理現(xiàn)狀診斷與分析的2個層面
1）戰(zhàn)略分析
2）戰(zhàn)術(shù)分析
3、Case·B公司人力資源管理全景調(diào)研
1）戰(zhàn)略核心調(diào)研
2）戰(zhàn)術(shù)層面調(diào)研
3）基礎管理調(diào)研
4）系統(tǒng)運作調(diào)研
5）客戶服務調(diào)研
4、Case·B公司人力資源管理現(xiàn)狀診斷分析結(jié)論
1）Case·B公司人力資源全景診斷分析結(jié)論
2）Case·B公司人力資源規(guī)劃診斷分析結(jié)論
3）Case·B公司組織診斷分析結(jié)論
4）Case·B公司人員配置與使用診斷分析結(jié)論
5）Case·B公司績效管理診斷分析結(jié)論
6）Case·B公司人力資源開發(fā)診斷分析結(jié)論
7）Case·B公司薪酬福利管理診斷分析結(jié)論
8）Case·B公司員工關系與公司文化診斷分析結(jié)論
9）Case·B公司人力資源基礎管理診斷分析結(jié)論
二、Case·B公司戰(zhàn)略確定及人力資源管理解決方案設計
1、Case·B公司基于戰(zhàn)略的人力資源管理解決方案設計思路 
2、Case·B公司戰(zhàn)略分析與確定
1）Case·B公司外部分析
2）Case·B公司內(nèi)部分析
3）Case·B公司戰(zhàn)略
4）Case·B公司戰(zhàn)略平衡記分卡
3、Case·B公司基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系構(gòu)建框架
1）Case·B公司基于戰(zhàn)略的人力資源管理基礎--組織整合與工作分析方案
a Case·B公司組織整合
b Case·B公司工作分析
2）Case·B公司人力資源規(guī)劃
3）Case·B公司人力資源招聘體系
4、Case·B公司人力資源價值體系方案
5、Case·B公司人力資源開發(fā)體系
6、Case·B公司人力資源維護與激勵體系方案

人力資源戰(zhàn)略管理課程