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結(jié)構(gòu)化研討與實操

課程背景
   很多企業(yè)曾向我們提出關(guān)于“如何將討論會開的有成效”這一疑問，為此我們還專門反問了這些企業(yè)：“你們覺得沒有成效的代表現(xiàn)象具體有哪些呢？”得到了以下的諸多回復(fù)——
1、有時候根本就沒有什么會前準備??！只有老板帶著個問題，大家一臉懵的就開始開會了，等大家琢磨明白到底要討論什么的時候，會都開完了；
2、我們說是研討，其實只討不研。有時候有人提出很有意思的建議，還沒等大家深挖一下其中的價值，就被略過了。久而久之也懶得費腦筋想建議了，反正想出來也不被重視；
3、開會有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言就行了唄，領(lǐng)導(dǎo)說咋干就咋干，我聽著就行了；
4、說是讓大家討論，可我覺得每次至少有一半時間不是在聊議題內(nèi)容，更可笑的是跑題內(nèi)容還能得到大家的爭論，太浪費時間了；
5、唉，有啥好研討的，老大每次都把話說的那么*，誰敢反對嘛？；
6、我們科有個大話癆，只要輪到他講話，大家就可以休息了，沒半小時他是不會停的。講的有用也行啊，關(guān)鍵是沒完沒了重復(fù)。我們還攔不住，一說他他就懟我們，說我們不給他自由發(fā)言的權(quán)利；
7、我們辦公室有兩個人能本來就有矛盾，一開會討論個議題，他們倆不管觀點對錯，肯定是要相互唱反調(diào)的，吵架都是小意思，沒打起來就不錯了；
   管理者需要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷的提升自己，并且提升的速度還不能慢于組織或員工。包括提升個人能量和影響力，以帶動整個團隊；以會議的形式對問題進行研討是有一定弊端的，我們曾經(jīng)研究過將羅伯特議會機制具體應(yīng)用在國內(nèi)企事業(yè)單位的會議機制中，這在一定程度上改善了議會流程，但仍然遠遠達不到針對某個問題深入討論的目的，企業(yè)依然苦于無法發(fā)揮群體力量，將研討結(jié)果*價值化。
   結(jié)構(gòu)化研討就是為此而生的。通過有層次的研討規(guī)則與現(xiàn)場管理，通過對過程的控制，對時間和節(jié)點進行控制，對人員的行為進行控制，我們可以在結(jié)構(gòu)化研討會上收獲到針對議題的最有價值結(jié)論，或者解決問題的具體方法和步驟。

面向崗位
組織中所有崗位

課程收益
學習如何通過研討產(chǎn)生針對議題的有效決策；
學習如何開好會，如何高效團體討論，如何頭腦風暴；
收獲到如何將研討議會成果高效化，減少會議過程中的時間浪費、人員注意力轉(zhuǎn)移消耗、因顧慮而折中態(tài)度、因職位壓力不充分表達、因流程安排失誤而無法深度剖析等現(xiàn)象；
學習如何團體分析問題、如何設(shè)計研討流程、如何現(xiàn)場控制討論
改善工作方法，優(yōu)化企業(yè)心智模式。

課程大綱
第一章   讓研討成果化，讓成果能落地
對比傳統(tǒng)研討模式，學習結(jié)構(gòu)化研討可以有效產(chǎn)出成果的原因
一、傳統(tǒng)研討與結(jié)構(gòu)化研討的對比圖例。
（一）團體研討決策過程中的動態(tài)變化
（二）發(fā)散式思考與收斂式思考
（三）結(jié)構(gòu)化研討鉆石模型（結(jié)構(gòu)化研討的設(shè)計依據(jù)）
二、跨功能團隊全情參與的價值
現(xiàn)場實踐——同功能團隊的思維模式趨同性
三、結(jié)構(gòu)化研討的核心角色——催化引導(dǎo)

第二章   研討過程——方法篇
從設(shè)計原理到執(zhí)行步驟，學習幾種最常用的結(jié)構(gòu)化研討方法
一、頭腦風暴法
（一）頭腦風暴法實施條件
（二）頭腦風暴法執(zhí)行步驟
（三）頭腦風暴法基本原則
（四）頭腦風暴法的變形與升級
二、團體列名法
三、一事一議法
四、魚骨圖分析法
五、其他方法
現(xiàn)場實踐——利用頭腦風暴法進行具體課題研討

第三章   研討引導(dǎo)——技能篇
學習研討過程中團體溝通、流程執(zhí)行、展開討論、避免爭執(zhí)等引導(dǎo)技術(shù)
一、引導(dǎo)時的傾聽技巧
二、記錄時的板書技巧
三、內(nèi)容分類歸類技巧
四、開放討論引導(dǎo)技巧
五、其他討論形式技巧
六、使議程有效的技巧
（一）設(shè)計原則
（二）分解議程——會議的目標管理
（三）流程設(shè)計
七、如何解決會議中的困難與挑戰(zhàn)
針對本章內(nèi)容現(xiàn)場研討實踐

第四章   如何確保研討決策有效
一、行為模式
（一）合理的流程設(shè)計
（二）主動參與的行為
二、心智模式
（一）彼此兼顧的心態(tài)
（二）不同視角看問題

第五章   最終決策——技能篇
一、常見決策規(guī)則及影響
二、全體同意”與“達成共識”的差別
三、用“同意階梯”投票產(chǎn)生結(jié)果
現(xiàn)場實踐——設(shè)計一個符合自己團隊使用的同意階梯模型

第六章   如何確保決策的后期執(zhí)行
一、行動學習工作坊
二、復(fù)盤工作坊
三、輔助機制

結(jié)構(gòu)化研討與實操