課程描述INTRODUCTION
后阿米巴時代的組織再造
· 高層管理者· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理
培訓講師：習風
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
后阿米巴時代的組織再造
【課程背景】
在企業(yè)組織發(fā)展的探索中，許多企業(yè)嘗試了日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，激活了基層組織，取得一定的效果。但是，隨著這種模式的深入開展，其資源不能集中共享和利用、綜合成本高、專業(yè)化的職能管理要求難以貫徹等問題也逐步暴露出來，而稻盛和夫提倡的“敬天愛人”的解決之道對于很多企業(yè)來說是難以掌握的，因此有必要探索適合中國企業(yè)的后阿米巴時代解決之道。
華為公司是中國企業(yè)的佼佼者，他吸收了大量西方企業(yè)的管理經(jīng)驗，通過十多年的研發(fā)、供應鏈、營銷、戰(zhàn)略、財經(jīng)等一系列變革打造了流程型組織，成為國際舞臺上能夠發(fā)揮綜合優(yōu)勢、卓有戰(zhàn)略眼光以及具有高效頑強組織能力的勁旅。盡管大部分中國企業(yè)選擇阿米巴模式后其組織變革的起點與華為有所不同，但這不妨礙在后阿米巴時代借鑒華為流程型組織，在保留阿米巴成果的基礎上疊加縱向管理能力，既保持基層的積極、靈活和自驅力，又保障企業(yè)的整體性、高效性和經(jīng)濟性，走出適合中國國情的阿米巴之路。
本課程基于華為流程型組織的實踐與阿米巴經(jīng)營模式原理的對比，立足于大多數(shù)中國企業(yè)對阿米巴經(jīng)營模式的實踐或理解，闡釋流程型組織的原理、形式、特點和方法，并給出后阿米巴時代的企業(yè)變革方法。
【課程意義】
當前在學習華為管理的熱潮中，如何從企業(yè)自身組織行為特點出發(fā)是比較容易被忽視的問題。華為的任何一項變革都不是局部領域的事，而是牽一發(fā)動全身，需要整個組織有機的協(xié)調運作。大部分企業(yè)更容易接受稻盛和夫的經(jīng)營思想，通過阿米巴以及事業(yè)部、承包制等方式劃小經(jīng)營單元，激發(fā)團隊活力，但這也成為集中管理、資源統(tǒng)一調配、互助協(xié)同、大規(guī)模作戰(zhàn)的障礙，因此企業(yè)在向做大做強的轉型中首先應當實施組織再造。
本課程立足華為變革初期于1998年向IBM學習的第一個經(jīng)驗——流程型組織的建設能力。正是因為掌握了這項能力，華為在后來的IPD、ISC、LTC等變革中掌握著主導權，是有了“內功”后再學習其他各項本領，而這項內功是當前學習華為的企業(yè)所忽視的。
學習本課程可以幫助企業(yè)家和管理者理解：
阿米巴與流程型組織的異同點
流程型組織的意義
如何將企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程融為一體
流程型組織的建設方法要點
流程型組織與企業(yè)文化、能力培養(yǎng)和組織能力的關系
流程型組織與數(shù)字化戰(zhàn)略的關系
【課程對象】
企業(yè)高層管理人員
人力資源管理、組織發(fā)展（OD）從業(yè)人員
高校及管理學研究機構
【課程大綱】
模塊一：阿米巴與流程型組織
阿米巴與流程型組織的異同
從企業(yè)組織的演進歷史闡述阿米巴和流程型組織的背景、成因、條件和目的，從而比較其異同點，并指出兩種方法殊途同歸的可行性和必要性。
流程型組織的運作機理及特征
以管理權與指揮權分離，構建實體與虛擬組織相疊加的組織運作模式，從公司治理、項目運作與流程建設等幾個角度構成企業(yè)的運作機制。
流程型組織的意義
詳解以華為為代表的流程型組織的本質和先進性所在，從理論上闡述華為成功的必然性。傳統(tǒng)管理學追求打造強有力的管理者，而流程型組織強調流程協(xié)同下的集體力量，這是現(xiàn)代管理學的分水嶺。
模塊二：流程型組織的頂層設計
流程型組織的頂層設計
介紹企業(yè)業(yè)務流程架構設計及其必要性，以及流程責任人（Process?Owner）體系建設。
流程型組織的戰(zhàn)略出發(fā)點
闡述流程型組織對戰(zhàn)略設計的要求，說明面向長遠的企業(yè)經(jīng)營價值觀的意義，揭示眾多企業(yè)興衰的原因。
流程架構與組織設計
介紹國際標準的流程架構及各部分特點，并說明與組織架構的關系和意義
三層架構的流程與組織及其意義
介紹前、中、后三層臺流程與組織設計的方法和意義，并揭示這種組織高效的原因。
模塊三：流程型組織的建設方法
流程型組織建設方法論
介紹華為流程型組織建設方法的背景、產(chǎn)生、演進和要點，并說明其在流程管理中的重要意義。
流程開發(fā)和推行方法
介紹主干流程及末端流程的開發(fā)、適配、推行和優(yōu)化方法
流程型組織的運營管理
介紹流程型組織在運營管理中的監(jiān)督、溝通和協(xié)調管理機制以及持續(xù)改進管理方法
模塊四：數(shù)字化轉型與流程型組織的關系
什么才是全面的數(shù)字化轉型
數(shù)字化建設并非單純的企業(yè)上網(wǎng)，而是企業(yè)文化的延續(xù)，從內到外全面的數(shù)字化、智能化管理，這個問題對于新興企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)是一樣的，甚至，傳統(tǒng)企業(yè)具有更好的基礎。
數(shù)字化轉型的障礙及根因
數(shù)字化轉型的障礙是企業(yè)業(yè)務規(guī)則的不確定，以及在支撐規(guī)則化管理的同時保障創(chuàng)新。因此，數(shù)字化轉型的前提是流程建設的能力，以此保障數(shù)字化建設的方向。
華為的數(shù)字化戰(zhàn)略和歷程
華為變革的目的是什么？什么時候開始考慮數(shù)字化的？經(jīng)過什么樣的歷程？現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢是什么？針對這些問題揭開答案。
【講師介紹】
習風
流程型組織引導者
中國首屆MBA
獨立咨詢顧問、培訓師及撰稿人
前華為組織、流程和企業(yè)架構專家
業(yè)務經(jīng)驗：20多年專注于企業(yè)流程及IT系統(tǒng)建設，在華為工作的近10年期間，先后在流程IT管理部、中國地區(qū)部和電信軟件從事研發(fā)、市場、銷售等領域的流程建設、推行和運營管理工作。
參與項目：華為LTC、IFS、CESM等公司級重大變革項目、地區(qū)部流程適配、研發(fā)體系市場運作流程項目中擔任指導專家和項目經(jīng)理。參與大型上市企業(yè)1000萬以上咨詢項，主導企業(yè)架構、流程型組織運作、營銷流程、研發(fā)流程等課題。服務客戶包括：匯川技術、歌爾聲學、中建鋼構、邊城體育、比克電池、蒙自源集團等。
服務的部分企業(yè)（包含咨詢+培訓）：
廣發(fā)銀行信用卡中心流程體系建設、比克動力電池有限公司流程體系及營銷流程建設、中建鋼構有限公司流程體系建設、南京邊城體育用品有限公司流程體系建設、歌爾聲學股份有限公司流程體系建設、匯川科技公司治理體系建設、蒙自源餐飲集團、中山大學MBA教育中心、中梁地產(chǎn)、江蘇貝特投資集團、南方電網(wǎng)集團公司、粵港汽車運輸聯(lián)營有限公司、惠爾普電器、東莞市永盛通信科技有限公司（OPPO手機）、平安銀行深圳分行、南玻集團、比亞迪汽車、粵海供應鏈、深圳凱中精密技術有限公司、南京大漢網(wǎng)絡有限公司、珠海市一致電工有限公司、江西博能集團
后阿米巴時代的組織再造
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