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背景：基層管理者需要完成從管理個人到管理團(tuán)隊(duì)的心態(tài)，技能，工作重心的轉(zhuǎn)變，這對未來管理生涯是至關(guān)重要的一步，而很多企業(yè)因?yàn)楦咚侔l(fā)展，不得不將未被培訓(xùn)或未完成轉(zhuǎn)變的員工提拔為管理者，在短期可能勉強(qiáng)應(yīng)對，但在長期卻留下隱患，導(dǎo)致決策失誤，用人不當(dāng)，團(tuán)隊(duì)松散，士氣低下，如何在高速發(fā)展過程中，讓被提拔的員工快速的掌握管理體系和能力，是企業(yè)和管理者最為關(guān)注的培養(yǎng)需求。

 

1?? 幫助基層管理者對管理體系和技能有系統(tǒng)全面的認(rèn)知

2?? 從管事理人兩個維度，掌握管理者必備的八項(xiàng)外功

3?? 從金木水火土五個維度，理解管理需要轉(zhuǎn)變的5項(xiàng)內(nèi)功

4?? 通過情境案例模擬討論，完成從道到法再到術(shù)的學(xué)習(xí)

 

 

案例討論：張經(jīng)理的困惑

優(yōu)秀管理者畫像

從管理自我到管理他人

1?? 心態(tài)轉(zhuǎn)變：借助他人完成任務(wù)

2?? 技能轉(zhuǎn)變：基層管理者8項(xiàng)技能

3?? 重心轉(zhuǎn)變：管理者應(yīng)該關(guān)注的【管理要務(wù)】

基層管理者太極模型

讓團(tuán)隊(duì)【做正確的事】：

1?? 愿景目標(biāo)

2?? 具體目標(biāo)

3?? 執(zhí)行目標(biāo)

撰寫部門的愿景和使命

讓愿景使命成為部門文化DNA

撥云見日：找出問題背后的原因

1?? 問題的意義與定義

2?? 問題界定三要素

3?? 問題分析四步法

引導(dǎo)工具：私董會確定問題解決目標(biāo)

SMART：從模糊目標(biāo)到具體目標(biāo)

目標(biāo)分解：從具體目標(biāo)到可執(zhí)行和檢查的目標(biāo)

授權(quán)過程常見的問題

那些事可以進(jìn)行授權(quán)

授權(quán)分析的三要素

1?? 能力經(jīng)驗(yàn)：會不會

2?? 時(shí)間資源：能不能

3?? 信心意愿：愿不愿

根據(jù)下屬發(fā)展階段調(diào)整委派方式

1?? 指令式：高意愿，低能力

2?? 教練式：低意愿，中能力

3?? 參與式：意愿起伏，中能力

4?? 授權(quán)式：高意愿，高能力

合理的分配工作：RICA法則

授權(quán)跟進(jìn)的原則

1?? 如何進(jìn)行有效的看板管理

2?? 如何防止下屬反授權(quán)

3?? 如何面對下屬階段性成果不佳

4?? 如何有效的進(jìn)行授權(quán)總結(jié)

案例模擬：繁忙的一周

輔導(dǎo)下屬的時(shí)機(jī)

如何布置任務(wù)

1?? 任務(wù)委派六步法

2?? 說清任務(wù)的5W2H工具

如何反饋工作

1?? 用STAR模型進(jìn)行表揚(yáng)

2?? 用STAR模型進(jìn)行批評

如何進(jìn)行教練式輔導(dǎo)

1?? 核心技能：傾聽

2?? 核心技能：回應(yīng)

3?? 核心技能：區(qū)分

4?? 核心技能：提問

案例模擬：小王的跨部門沖突

管理者手中的激勵資源有哪些？

為什么漲工資不是萬能的激勵手段？

1?? 赫茲伯格雙因素理論

2?? 馬斯洛需求理論

如何通過讓下屬工作達(dá)到激勵的效果

1?? 任務(wù)分配

2?? 指標(biāo)評定

3?? 獎優(yōu)罰劣

如何做到人性化激勵？

1?? 活動：你了解他嗎？

2?? 蓋洛普Q12問卷分析

3?? 員工驅(qū)策力測評

與你的下屬建立信任的關(guān)系

案例討論：我該拿他們怎么辦？