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人才戰(zhàn)略培訓

課程背景
本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰(zhàn)略的經典實操課程，課程脫胎于何老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總經理的管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經歷實操總結，對“戰(zhàn)略、業(yè)務、人才”三個維度進行了有效關聯(lián)。課程涵蓋超過20個以上業(yè)務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖，圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場進行個性化問題研討，強力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設計及落地完整價值鏈。

課程對象
企業(yè)中高層管理人員、關鍵業(yè)務管理者、人力資源管理者
組織收益：
從人才戰(zhàn)略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實操之路。
提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實施的聯(lián)動、以強大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。
打造戰(zhàn)略級人才的識別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設企業(yè)內部關鍵人才培養(yǎng)基地。
系統(tǒng)掌握“人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才、人才與文化”六大技能

課程大綱
第一單元、頂層思考——人才戰(zhàn)略管理的整體邏輯
案例：由一次“減員增效”的故事說起
初探：人才戰(zhàn)略的內涵
案例：一個資源極度匱乏、內外交困的組織如何走出自己的路？
案例場景：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
提示：戰(zhàn)略導向下的組織考核思路（結合案例）
技能卡片、組織與人才的雙維度
案例：組織賦能的四個方向（人好不好用）
六大問題：破解人才戰(zhàn)略內涵的六大問題
要素延伸-時間：不同階段人才特質

第二單元、關鍵價值鏈——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃思考
過程框架（內部）：人才戰(zhàn)略管理的基本過程（TTSC）
過程解讀：人才戰(zhàn)略管理的基本過程解讀
案例：ZS企業(yè)人才戰(zhàn)略基本分析
觀點：管理者是人才戰(zhàn)略的天花板
管理場景：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
由外到內：圍繞自身關鍵價值鏈的思考（回答三個問題）
全景羅盤：人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤（由外到內的全盤思考

第三單元、招培借留——人才供應鏈打造的關鍵思路（有沒有人）
觀點：以“豐田供應鏈管理”類比人才供應鏈
問題1：數(shù)量與質量：人才結構的“動態(tài)失衡”
問題2、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力
4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道
對人才供應鏈四大工具的效果分析（人才供給計劃）
案例：BGYM企業(yè)案例與參考邏輯
思考：我們企業(yè)目前的人才供給方式是怎樣的？招培借留未來要重點強化哪里？

第四單元、梯隊建設——人才梯隊的建設與發(fā)展（人好不好用）
整體邏輯：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”
后備人才梯隊建設——比例
后備人才梯隊建設——人才入庫（自薦、他薦均可）
后備人才梯隊建設——人才出庫（樣例）
技能卡片、基于業(yè)務的“三堂會審”模式
后備人才梯隊建設——在庫培養(yǎng)（規(guī)劃，舉例出欄率50%）
關鍵人才打造的“五個看”
靈魂拷問：如何讓人“極端成長”？
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學中干、干中學
人才梯隊建設的五大陷阱（管理者的介入很重要）

第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧（人好不好用）
思考案例：內外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）
常見激勵思路：總報酬模型（物質+精神）
員工回報——大部分管理者的誤區(qū)：總報酬模型
有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發(fā)展：人才綁定+四維通道
工具：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考
反求諸己——個性化問題答疑、解析與案例分析
最后的提示：中國企業(yè)人才戰(zhàn)略十二大典型問題
課程復盤--全景羅盤：人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤（由外到內的全盤思考）

老師簡介
何老師
人才戰(zhàn)略及組織管理專家
碧桂園集團 原營銷學院院長
萬達集團 原萬達學院教學副總
平安大學 原首席學習官
華潤置地 原集團培訓總監(jiān)
家樂福中國 原中國南區(qū)講師

何老師有著18年世界500強從業(yè)經歷，連續(xù)工作5家世界五百強企業(yè)，負責多家企業(yè)人才戰(zhàn)略管理及組織運營工作，并擔任500強企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務區(qū)域副總經理、職能部門總經理。一切以業(yè)務出發(fā)解決問題，在堅持培訓要“有用”的思想基礎上，致力于組織的客戶化經營、專業(yè)化生存、項目化運作，打造“人才發(fā)展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。目前擔任多所商學院、總裁班客座教授，并受聘于多家地產、文化企業(yè)擔任董事長特別顧問。
專業(yè)研究
劍橋大學、北九州大學、東海大學訪學，中大（嶺南）EMBA，北大、清華、同濟、武大、中大時代華商等多所院校CHO班、總裁班客座教授，深圳大學管理學院MBA創(chuàng)業(yè)導師、中興通訊*創(chuàng)客導師，深圳國資培訓中心客座教授、深圳中小企業(yè)服務署特聘導師、深圳南山區(qū)黨委特聘教授、《中國講師》總決賽導師。人大報刊中心2018年金牌專欄作者，《培訓》、《人力資源》雜志專欄作家（發(fā)表專題文章逾40余篇）?！对诮M織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》譯者，已出版《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰(zhàn)略共舞》、《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊、盤點及激活之道》，即將出版《價值裂變：人力資本增值創(chuàng)新之道》、《執(zhí)行鐵軍系統(tǒng)建設》等書籍。

授課風格
實踐：教學內容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐，全是干貨；
生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；
視野：融合多家500強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現(xiàn)場討論環(huán)境與復制要素。

部分實戰(zhàn)經驗
打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才戰(zhàn)略體系：時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業(yè)
務人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養(yǎng)體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數(shù)”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養(yǎng)1500位海外銷售精英（返回率低于15%）、500位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統(tǒng)，支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。
以“開盤倒退15天”為標準化節(jié)點，在各個大區(qū)、操盤手培養(yǎng)中建設“戰(zhàn)訓結合”體系，通過開盤實戰(zhàn)訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰(zhàn)（第一梯隊），創(chuàng)造性地打造了“從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”的學習體系。MONT人才培養(yǎng)體系緊密關聯(lián)業(yè)務，一切成果落地于人才供應鏈的“數(shù)量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。
建設了萬達高管“浸入式”成長體系：時任萬達學院教學副總期間，根據萬達商業(yè)地產高管流動率高、
企業(yè)歸屬感差、管理上簡單粗暴的現(xiàn)狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養(yǎng)體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執(zhí)行力為目標的《萬達執(zhí)行力》課程、以還原關鍵業(yè)務場景為目標的《案例電影課》、以業(yè)務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創(chuàng)新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發(fā)了《生存寶典》在線課程，獲得商業(yè)地產新入職、在職高管95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養(yǎng)發(fā)動機，廣受業(yè)內贊譽。
搭建了華潤置地學院專業(yè)能力建構體系：時任華潤置地培訓總監(jiān)、置地學院負責人期間，根據華潤置地千億指標的挑戰(zhàn)，圍繞人才培養(yǎng)的四大挑戰(zhàn)——高端人才培養(yǎng)（如何有效培養(yǎng)高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養(yǎng)（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養(yǎng)項目管理相關人才）、實踐性人才培養(yǎng)（如何通過“戰(zhàn)訓結合”的手段，在實踐中快速培養(yǎng)人才）、多元化人才培養(yǎng)（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現(xiàn)有人才具備多元化作戰(zhàn)能力），完整搭建了華潤置地的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。
以“高級專業(yè)研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業(yè)務板塊的專業(yè)人才培養(yǎng)、問題解決式行動學習；以“置地80班”為抓手，快速培養(yǎng)少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養(yǎng)高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰(zhàn)略級業(yè)務問題12個、上報集團董事會，培養(yǎng)項目操盤手210人（通過率85%），所有培養(yǎng)項目務實、落地，緊貼業(yè)務，符合以業(yè)務驅動為主打的組織特性。
打造了雋御物業(yè)于“服務品質+品牌”的金字塔服務及品牌建設體系：幫助服務型企業(yè)搭建了基于服務品質及品牌的建設體系，定義了全體管理人員的4大角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合1套BI手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業(yè)師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業(yè)整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。
部分服務過的企業(yè)
CIBN國廣東方傳媒、南方電網、中興通訊、工商銀行總行、工銀安盛、中海深圳公司、中海惠州公司、中海重慶公司、中海物業(yè)集團、綠地集團、國藥一致集團、光大水務集團、珠海華發(fā)集團、中航工業(yè)、中航國際、中建三局一建、中建八局西南區(qū)域、東風南方集團、華潤置地、華潤萬家、深圳巴士集團、深圳水務集團、鹽田國際、中糧置地、深圳賽格股份、東風日產、京基百納、東部公交、金泰地產集團、康佳集團、中糧大悅城、金茂集團、華僑城、融創(chuàng)集團、恒信永利金融集團、明源軟件、合景泰富集團、大參林藥業(yè)集團、華僑城集團、泰和集團華東區(qū)域、中瑞鼎峰集團、新明珠陶瓷集團、廣東金雅福、萬達商業(yè)地產、金科集團、美的地產、美的熱水器、美的暖通、易居中國、伊斯佳集團、諾亞控股集團、龍光地產、北京中城聯(lián)盟、路勁地產開發(fā)集團、華騰制藥、茂業(yè)百貨、家樂福中國南區(qū)、彰泰集團、傳化集團、立白集團、廣東廣業(yè)集團、麒龍置業(yè)、時代地產、廣東利通集團、山西田園集團、山東萬城集團、廣州正佳集團等。

人才戰(zhàn)略培訓