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領(lǐng)導(dǎo)者管理技能提升

一、 管理者的角色認(rèn)知
管理者的使命：提升領(lǐng)導(dǎo)力，有效組織分工協(xié)作，打造高績效團(tuán)隊(duì)，與組織共創(chuàng)價值
思考：企業(yè)的使命
團(tuán)隊(duì)與崗位的使命
團(tuán)隊(duì)管理者的使命

團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換：事與人的辨析
（1）案例：惠普大中華區(qū)前任總裁成長案例
（2）角色1--團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)者
（3）角色2--以人為本的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者

3、團(tuán)隊(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣
（2）優(yōu)化的方向：從管控到賦能
▲ 過程維度：管控（單向指令）還是引導(dǎo)（雙向反饋）
▲ 關(guān)系維度：從屬關(guān)系（被動的他人驅(qū)動）還是協(xié)作關(guān)系（主動的自我驅(qū)動）
▲ 結(jié)果維度：耗能（挫傷、消退）還是賦能（激發(fā)、引導(dǎo)）

二、 管理者的時間管理
時間與時間管理的價值
（1）浪費(fèi)時間=浪費(fèi)生命、浪費(fèi)時間=浪費(fèi)金錢、浪費(fèi)時間=拒絕成功
（2）什么叫浪費(fèi)：沒有產(chǎn)生任何附加價值的投入，包括時間
（3）時間成本的現(xiàn)實(shí)--八千元的哥啟示錄

2、時間管理的重要程度與緊急程度分析矩陣
（1）問題1：各象限定義
（2）問題2：先做后做的順序
（3）問題3：分配時間的比例問題
（4）練習(xí)：“重要-緊急時間矩陣”羅盤練習(xí)

3、高效能的時間管理策略與方法
（1）工作開始前的目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃制定
l  目標(biāo)明確，做到SMART，杜絕“盲、忙、茫”
l  計(jì)劃的五要素：任務(wù)、流程、人員、資源、方法
l  分解具體任務(wù)的方法：魚骨圖、樹形圖
l  把握自身的能量圈（可控），關(guān)注外部的影響圈（資源），學(xué)會借力（人員）
（2）工作過程中的時間管控
l  對時間進(jìn)行記錄、分析、評估，積累把握業(yè)務(wù)規(guī)律與時間節(jié)拍
l  標(biāo)桿：“柳比歇夫時間記錄法”解讀與思考
l  專注于大塊時間，排除干擾
l  番茄工作法原理解讀與應(yīng)用
l  合理利用碎片時間
l  做好時間管理的“5S”
l  克服“拖延癥”，把握當(dāng)下，馬上行動
（3）任務(wù)實(shí)施完畢后，及時復(fù)盤，總結(jié)提升
l  復(fù)盤的原理
l  復(fù)盤案例解讀：聯(lián)想、萬達(dá)、諾心蛋糕；*陸軍AAR（行動后反思）
l  復(fù)盤的流程和注意事項(xiàng)

三、 管理者的2W1H工作委派法
1、案例導(dǎo)入：讓每個人看好自己的“猴子”
工作授權(quán)與委派的重要性
管理者委派工作時常見的問題與困惑
方向不明
標(biāo)準(zhǔn)不清
員工被動“接收”而不是主動“接受”
視頻案例《如何有效委派工作》
用結(jié)構(gòu)化思維有效委派工作
（1）什么是結(jié)構(gòu)化思維
（2）常見的結(jié)構(gòu)化思維應(yīng)用案例
（3）5W2H簡化為2W1H
W1：是什么WHAT
管理者自己要做好準(zhǔn)備，想明白，想全面
先說大框架，再說關(guān)鍵點(diǎn)，在下屬對工作在整體清晰滯后再說細(xì)節(jié)
要求下屬進(jìn)行復(fù)述，保證上下級理解一致
（4）配套工具：目標(biāo)到計(jì)劃的有效分解--魚骨圖、決策樹、WBS工作分解、甘特圖
W2：為什么WHY
從公司、客戶、個人三個層面強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性，特別是對于執(zhí)行者本人的重要性（甜
點(diǎn)、痛點(diǎn)與關(guān)心模式）
（2）達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識的求同存異
（3）配套工具：ORID聚焦式會話法
（4）案例解讀
H：如何做HOW
（1）要求下屬制定行動方案時，管理者可以用“假如”式問題，提建議。
（2）方法--技控的意義
（3）技控案例解讀
（4）隨時萃取經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)SOP

四、 定期抽查工作法
完整的績效管理閉環(huán)PDCA
PDCA的產(chǎn)生背景
閉環(huán)對于工作效能的重要性
對長于計(jì)劃，疏于檢查和改進(jìn)的反思
CHECK檢查的基本面
定期抽查的重要性：周期性、規(guī)律地抽查是一個幫助管理者實(shí)現(xiàn)點(diǎn)面結(jié)合、訓(xùn)練下屬執(zhí)行力的有效方法。
定期抽查的聘次
將布置的工作分為重要和非重要兩類，分別記錄。
對于重要工作定期、按時檢查。
對于非重要工作以每周1-2小時原則進(jìn)行抽查。
5、定期抽查的原則：
（1）進(jìn)行外部檢查，到客戶端或第三方了解任務(wù)的完成情況。
（2）首先訓(xùn)練下屬自查，再反饋意見。
（3）反饋時先說好的地方，其次詢問需要的支持，最后提出改進(jìn)建議。
（4）對下屬的錯誤如果提醒一次再犯就要盡可能讓他多做幾次加深印象。
（5）區(qū)分測量與考核的不同，除非原則性問題，否則慎用處罰。
（6）檢查中反復(fù)出現(xiàn)的問題要用制度或流程解決。
6、定期抽查工作法的延伸學(xué)習(xí)--復(fù)盤方法論
何謂復(fù)盤
案例：聯(lián)想式復(fù)盤與美軍“行動后反思”（AAR）復(fù)盤
復(fù)盤的類型與特征
復(fù)盤的操作四步
團(tuán)隊(duì)復(fù)盤成功的注意事項(xiàng)
五、 PBRI積極反饋法
思考：人是先感性還是先理性
先感性后理性的生物學(xué)與心理學(xué)依據(jù)
案例：并非有利走遍天下--為什么這樣批評效果不好？
從負(fù)面反饋?zhàn)呦蚍e極反饋
PBRI積極反饋法--批評與表揚(yáng)的藝術(shù)
PBRI積極反饋法的框架：動機(jī)、行為、結(jié)果、影響。
PBRI積極反饋在批評中的應(yīng)用
■ Purpose：假定對方的出發(fā)點(diǎn)是好的；
■ Result：先反饋從第三方角度觀察到的現(xiàn)象，向當(dāng)事人確認(rèn)后再談自己的看法；
■ Infection：充分地向當(dāng)事人反饋其行為結(jié)果帶來的影響；
■ Behavior：詢問當(dāng)事人自己的意見或給出建議。
PBRI積極反饋法在表揚(yáng)中的應(yīng)用：
■ Result：先反饋從第三方角度觀察到的現(xiàn)象，向當(dāng)事人確認(rèn)后再談自己的看法；
■ Infection：充分地向當(dāng)事人反饋其行為結(jié)果帶來的影響；
■ Purpose：從動機(jī)層面對當(dāng)事人進(jìn)行肯定；
■ Behavior：詢問當(dāng)事人自己回顧具體行為或給出建議。
積極反饋中的注意事項(xiàng)
對事不對人
關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)換
積極反饋的延伸學(xué)習(xí)：先跟后帶的表達(dá)
積極反饋課堂練習(xí)

六、 ABC情緒管理理論
案例導(dǎo)入：史上最牛女秘書
*丹尼·戈?duì)柭淌贓Q情緒管理五層級模型
作為管理者，首先要管理好自己的情緒，再影響和調(diào)整他人的情緒
“踢貓效應(yīng)“--情緒的傳染性
調(diào)整和管理團(tuán)隊(duì)情緒的底層邏輯--洋蔥模型團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)與解讀
思考：情緒的根源是什么？
小組共創(chuàng)與分享：洋蔥模型填空練習(xí)
洋蔥模型的逆時針與順時針解讀
ABC情緒歸因的認(rèn)知
A：發(fā)生的事情
B：對發(fā)生的事情A的認(rèn)知、評價和信念
C：最后的心態(tài)、行為、結(jié)果
ABC的邏輯：重要的不是發(fā)生了什么（A），而是我們的B決定了最后的C。
ABC情緒管理的配套應(yīng)用工具：*-AMBR紅轉(zhuǎn)綠
紅色情節(jié)向綠色情節(jié)的轉(zhuǎn)換
A：關(guān)注所在，能量所在
M：調(diào)整心態(tài)，建設(shè)行動踏板
B：將正能量行為養(yǎng)成習(xí)慣
R：收獲雙贏的結(jié)果

七、 有效激勵與積極期望矩陣
案例導(dǎo)入：皮格馬利翁效應(yīng)與羅森塔爾效應(yīng)
積極期望的重要性
思考：新生代員工怎樣管理效果更好？
我們應(yīng)付出不懈的努力去積極引導(dǎo)（正強(qiáng)化）而非指責(zé)（負(fù)強(qiáng)化）
積極期望的核心是激發(fā)自動自發(fā)
激發(fā)員工的機(jī)制：需要、刺激、動機(jī)、行為、結(jié)果（績效）
從需要出發(fā)--馬斯洛需要層次理論解讀
如何從情感需要出發(fā)讓員工更積極？
如何從尊重需要出發(fā)讓員工更積極？
如何從自我實(shí)現(xiàn)需要出發(fā)讓員工更積極？
案例分析

    八、*團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
1、*的源起：哈勃望遠(yuǎn)鏡事故的失敗--領(lǐng)導(dǎo)力（團(tuán)隊(duì)場域塑造）的失敗
2、場域的力量無處不在
3、人類具有能動性，受場域影響，也能改變場域
4、查理·佩勒林博士*坐標(biāo)體系原理
（1）如何觀察場域--通過觀察人們的行為
（2）驅(qū)動與影響人類行為的先天因素與后天因素
（3）關(guān)注所在，行為所在，能量所在，結(jié)果所在
（4）*坐標(biāo)體系框架
（5）*四維度分項(xiàng)解讀
（6）*體系每一個維度都對應(yīng)滿足人類的某種需要
（7）用*讓場域可見并塑造場域的邏輯
（8）*場域評估標(biāo)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)案例
5、*賦能團(tuán)隊(duì)場域的落地宣言：*全能，全員*，用同一視角成就健康場域
6、*卓越團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法論
（1）卓越團(tuán)隊(duì)的三個標(biāo)尺：目標(biāo)共識度、協(xié)作一致度、績效實(shí)現(xiàn)度
（2）卓越團(tuán)隊(duì)建設(shè)的任務(wù)：求同存異、達(dá)成共識、實(shí)現(xiàn)協(xié)作
  （3）*卓越團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三度賦能：情緒、語言、行為
*溝通法則：換位思考
*溝通法則：先人后事、先人后己的同理心
*語言賦能的AMBR：覺察、同理心、先跟后帶、共識
結(jié)構(gòu)化溝通的*臺詞轉(zhuǎn)換流程
塑造健康場域的四個行動方向
表達(dá)真誠的感激和欣賞
關(guān)注共同利益
適度包融他人
信守所有協(xié)議
正面現(xiàn)實(shí)迎接挑戰(zhàn)/百分百投入
避免指責(zé)和抱怨（戲劇心態(tài)）
厘清角色、責(zé)任與權(quán)力
*八項(xiàng)行為平衡輪自我評估與度量
（4）CSW背景轉(zhuǎn)換工具

領(lǐng)導(dǎo)者管理技能提升