課程描述INTRODUCTION
房地產(chǎn)集團運營管控
· 高層管理者· 財務(wù)總監(jiān)· 運營總監(jiān)
培訓(xùn)講師：黃老師
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
房地產(chǎn)集團快運營管控
課程背景
從企業(yè)經(jīng)營套路來講，大房企講究“戰(zhàn)略章法”，小房企講究“經(jīng)營活法”。值得警惕的是，大房企一旦戰(zhàn)略錯，或者過于保守，對企業(yè)的影響至少是3到4年發(fā)展的停滯。而且一旦錯過一波行情，企業(yè)不進則退，就可能永遠跟不上“主流”，嚴重被邊緣化。同樣值得警惕的是，房企戰(zhàn)略，切忌模仿，可以去看標桿房企對戰(zhàn)略環(huán)境和趨勢的判斷，看他在戰(zhàn)略環(huán)境判斷下跟自身能力、資源的整合程度，要看戰(zhàn)略最本質(zhì)的選擇，而不是看他呈現(xiàn)出的外在結(jié)果。
中國房地產(chǎn)行業(yè)一路高歌猛進快速發(fā)展了近20年，但是行業(yè)內(nèi)部運營管理水準尚屬于起步階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)營改增后房地產(chǎn)企業(yè)全程會計核算方法與稅務(wù)處理技巧培訓(xùn)，內(nèi)容有“營改增”對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)的影響，重要會計科目的會計核算及涉稅風險，賬務(wù)處理技巧，房地產(chǎn)企業(yè)報表填報方法與...早期學萬科、中海、金地；中期學龍湖、萬達；目前學恒大、碧桂園；學來學去，發(fā)現(xiàn)自己還是自己，在長期摸索與實踐中走了不少彎路，但是又不得不學習和借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的經(jīng)驗與方法。而正是在這個反復(fù)學習與摸索過程中提煉出了房地產(chǎn)企業(yè)管理的現(xiàn)狀與迫切的需求：
中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時?？吹剑?br />
1、自已的快速發(fā)展戰(zhàn)略如何定、如何落地？
1、董事長和總經(jīng)理都認為運營管控重要，想要“拔高”這個運營，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運營部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理部門除了做一點統(tǒng)計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運營管理，何去何從？
課程收益
1、快速發(fā)展的運營管控什么？需要什么樣的人才？
2、房地產(chǎn)集團快速發(fā)展的戰(zhàn)略如何制定？如何落地？資源如何考慮？
3、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
4、從運營管控的角度，如何輔助企業(yè)真正做好項目定位？
5、從運營管控的角度，如何輔助企業(yè)讓一個項目收益*化？
6、如何快速測算一個項目的方案前成本和收益？
7、從運營管控的角度，輔助企業(yè)營改增如何巧妙應(yīng)對？
8、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
9、如何確保計劃的達成率？
9、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
10、從運營管控的角度，如何管控好乙方單位實現(xiàn)共贏？
11、從運營管控的角度，如何做好一個項目年度經(jīng)營計劃？
12、從運營管控的角度，如何做好會議和溝通管理？
13、從運營管控的角度，如何提升企業(yè)的流程效率？
14、從運營管控的角度，如何合理的授權(quán)與集權(quán)？
15、從運營管控的角度，如何做好相匹配的績效考核方案？
16、運營有前途？前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞？
課程大綱
第一部分 ：高速發(fā)展的運營管理
1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼是做運營管理的？
2、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率、IRR、NVP、ROE等指標
3、什么是投資項目的項目運營管理？
4、什么是項目經(jīng)理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
5、什么是計劃運營管理？
6、什么是成本、設(shè)計、采購等運營管理？
第二部分 ：高速發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，計劃運營管控的缺失，從“開項目”提升到“做企業(yè)”
1、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、先給你的企業(yè)做一個“體檢”吧？
→戰(zhàn)略布局能力評估；→ 土地獲取能力評估；
→政府公關(guān)能力評估
→金融機構(gòu)融資能力評估；
→產(chǎn)品研究與創(chuàng)新能力評估；→ 市場研究與定位能力評估；
→合作伙伴滿意度評估
→成本管控能力評估；
→內(nèi)部協(xié)同能力評估；→風險控制能力評估→品牌知名度評估；
3、高速發(fā)展戰(zhàn)略如何制定？
3、在了解自身的基礎(chǔ)上進行SWOT分析；
4、在SWOT分析基礎(chǔ)上進行IFE矩陣評估；
5、競爭態(tài)勢評估；
7、企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；
8、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
9、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例：旭輝6年50億到600億的戰(zhàn)略復(fù)盤
案例1：A“項目沙盤計劃”
案例3：M針對企業(yè)“內(nèi)耗”的評估表格
案例5:X、D、H三家公司戰(zhàn)略地圖演練
案例6:X、D、H三家公司BSC指標演練
案例7:X戰(zhàn)略計劃演練
演練：計算出貴公司的競爭力
第三部分：如何解決高速發(fā)展計劃沒有計劃快
1、如何快速取得合理、科學的目標成本？
2、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→合約規(guī)劃的定義與作用
→如何分解科學、合理的合約規(guī)劃？
→營改增后，是增稅了，還是節(jié)稅了？房企如何*操作？
→營改增后，為何要實現(xiàn)“價稅分離”？如何操作？
3、如何評估乙方單位能否滿足需求？
→供應(yīng)商的甄選標準該如何界定？
→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何借鑒？
4、如何評估與盤點人力資源？
5、項目如何劃分合理的分期？如何制定科學、合理的銷售目標？
10、如何確保產(chǎn)、銷匹配？
演練：某項目每年的銷售目標與開發(fā)目標的計算
案例1：廣州增城、蘇州青劍湖、東莞御園案例
案例2：B企業(yè)營改增后合約規(guī)劃模板介紹
案例3：Y供方管理考察評估優(yōu)化案例—施工方、服務(wù)方、分包方、材料設(shè)備
案例4：H地產(chǎn)是如何節(jié)省人力的？
第四部分 ：如何降低計劃沒有變化快
1、年度經(jīng)營計劃編制原理與案例；
2、為什么說計劃沒有變化快？
3、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
→里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
演練：里程碑節(jié)點計劃制定方法
4、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的二級計劃找出不足
5、三級計劃：管“執(zhí)行”
→三級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的三級計劃找出不足
6、工期與人、材、機的投入關(guān)系
演練：挖掘機械的投入計算
7、部門計劃：管“協(xié)同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
8、 如何解決各部門的協(xié)同問題？
9、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法
案例1：BGY如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
案例2：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
案例3：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
第五部分 ：如何確保計劃有效達成，如何縮短開發(fā)周期
1、計劃預(yù)警降低與縮短工期的方法及運營部門角色的發(fā)揮；
2、首小時產(chǎn)值監(jiān)督機制；
案例1：一次性開除五名員工后，是如何確保產(chǎn)值的？
第六部分：房企如何構(gòu)建自己的會議管理機制？
1、會議卡片的使用方法；
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議點檢表的使用方法；
4、項目啟動會議的作用與構(gòu)建方法；
5、行政人力資源季度運營會議的作用與構(gòu)建方法；
6、半年度/年度總結(jié)會總裁的報告如何做？
7、營銷會議體系的構(gòu)建方法；
8、成本、采購會議體系的構(gòu)建方法；
9、戰(zhàn)略會議體系的構(gòu)建方法；
案例1：X企業(yè)會議點檢表
案例2：B企業(yè)項目啟動會模板解析
案例3：X企業(yè)各種會議模板展示與解析
第七部分 ：高速發(fā)展的組織管控如何選，管什么？怎么管？權(quán)責如何合理劃分？如何有效監(jiān)控
1、貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？
2、項目該選擇什么樣的管控模式？
3、關(guān)鍵節(jié)點管控型VS戰(zhàn)略管控型&運營管控型&財務(wù)管控型的優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
4、職能式VS矩陣式VS項目公司制優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
5、運營管理組織該如何搭建？
6、運營總監(jiān)崗位職責與素質(zhì)模型要求；
7、計劃專員崗位職責與素質(zhì)模型要求；
8、項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權(quán)？管人、管錢、管事該如何切割？
9、如何梳理與制作自己公司的權(quán)責分工表？
案例1：龍湖、萬科組織管控模式解析
案例2：X企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的故事
第八部分：運營與績效機制如何匹配
1、各部門績效指標如何與運營相結(jié)合？
2、計劃考核的星級標準該如何劃分？
3、行為態(tài)度考核指標從哪里來？
4、《項目目標責任書》考核指標是從哪里來的？
5、項目節(jié)點獎設(shè)置方法與案例。
案例1：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
案例2：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
案例3：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
第九部分 ：高速發(fā)展的運營與流程再造
1、什么是流程？別總掛在嘴邊
2、如何衡量流程的效率？
→為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來
3、流程權(quán)責梳理方法
4、流程表單梳理方法
5、流程時限梳理方法
案例1：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
案例2：A流程再造前后效率對比分析
房地產(chǎn)集團運營管控之
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