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IPD高管訓戰(zhàn)課程

通過課程研討，您可掌握：
研發(fā)組織設計：如何結合專業(yè)維度與產品維度設立各研發(fā)部門？產品開發(fā)（D）、技術開發(fā)(TD)、產品預研（R）、技術預研(TR)四類基本活動如何在組織中落實？如何明確部門使命、部門及崗位職責？如何設置研發(fā)管理部門？
技術研發(fā)組織：如何在研發(fā)組織設計上，貫徹技術開發(fā)與產品開發(fā)相分離的原則？如何設立共性技術開發(fā)部門（如技術中心）？如何與產品開發(fā)部門協(xié)同配合？如何設立前瞻性的研究機構（如*研究院）？研究機構如何定位？
產品線的橫向打通：掌握產品線的運作原則，產品線實體組織如何設計，產品線經營團隊（-IMT）如何決策與運行？產品線與平臺中心或部門（尤其是技術平臺中心）的關系？產品線如何橫向打通全業(yè)務鏈運作，實現(xiàn)“部門聯(lián)動”機制？
跨部門團隊運作：如何構建高層決策團隊（IMT）、產品開發(fā)團隊（DT）、技術開發(fā)團隊（TDT）、預研團隊（RT/TRT）？如何打破部門壁壘？如何使橫向矩陣結構和跨部門團隊有效運作？
研發(fā)流程體系：如何設計ID研發(fā)流程體系架構（eve1、eve2架構）？圍繞流程架構，如何分層展開、設計結構化的研發(fā)流程、指導書/規(guī)范、模板等？如何對產品開發(fā)流程進行裁剪？如何與CMMI、敏捷開發(fā)結合？
研發(fā)流程落地：如何掌握推行研發(fā)流程的思路和方法，使研發(fā)流程真正落地？如何發(fā)揮QA在流程執(zhí)行與優(yōu)化方面的作用？
掌握方法工具：掌握研發(fā)及產品線織設計、“角色-流程-職責”分解、DT跨部門運作、流程結構化分層設計、流程裁剪、矩陣化績效管理等一系列方法工具。
學習先進經驗：學習華為公司、方太集團、Inte公司、英威騰科技、騰訊科技、良信電器等領先企業(yè)在研發(fā)組織與流程、研發(fā)績效管理方面的成功經驗。
通過課程演練，輸出各家企業(yè)的：
產品線組織框架圖、跨部門團隊結構圖、
各企業(yè)DT結構圖
 ID流程體系框架（1/2/3）

課程大綱
1.基于IPD的研發(fā)及產品線組織模式
1.1.基于IPD的研發(fā)及產品線組織模式
從傳統(tǒng)研發(fā)到IPD高效研發(fā)
打造高效的IPD研發(fā)及產品管理體系
IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團隊組織框架
產品線及研發(fā)職能組織框架、示例
跨部門團隊組織框架、示例
1.2.產品線組織模式
產品線的定義
產品線的劃分原則及方法
產品線組織的構成
舉例：弱產品線組織模式
舉例：強產品線組織模式
舉例：獨立產品線組織模式
研討：我們公司采用哪一種產品線組織模式？
1.3.研發(fā)組織模式
研發(fā)（R&D）的定義
產品包（Offering）和跨部門研發(fā)活動的概念
研發(fā)組織和研發(fā)活動的關系
按活動劃分研發(fā)活動：產品開發(fā)、技術開發(fā)、產品預研、技術研發(fā)
按產品劃分研發(fā)活動：產品線/子產品線內部的、跨產品線/子產品線的、新領域的
按專業(yè)劃分研發(fā)活動：如硬件、軟件、結構、工藝、測試、工業(yè)設計等
按職能管理劃分研發(fā)活動：規(guī)劃管理、項目管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、財務管理、知識產權管理、合作管理等
多家公司研發(fā)組織結構舉例

2.產品線職能組織設計
2.1.產品線主管
產品線負責人（如產品線總監(jiān)、產品事業(yè)部總經理）
產品經理的定位及職責
如何發(fā)揮產品經理的作用
2.2.產品線市場（Marketing）組織
市場（Marketing）部門的典型職責
市場與行銷、銷售的區(qū)別
公司級市場部職責
產品線市場部的定位與職責
舉例：某公司產品線市場部的構成
研討：我們公司產品線市場部如何設計？
2.3.產品線研發(fā)組織
集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較
產品線產品開發(fā)組織
產品線技術開發(fā)組織
產品線預研組織
研討：我們公司產品線研發(fā)組織如何設立？
2.4.產品線職能管理組織
產品線運作管理部門
產品線質量及成本管理部門
產品線項目管理部門
2.5.產品線組織與其它組織平臺/部門的關系
與*研發(fā)組織平臺的關系
與銷售及服務組織平臺的關系
與供應鏈組織平臺的關系
與人力資源管理部門的關系
與財務管理部門的關系
與運營管理部門的關系

3.研發(fā)職能組織設計
3.1.研發(fā)活動的劃分及組織設置方式
四類研發(fā)活動的比較
產品開發(fā)（PD）職能組織設置方式
技術開發(fā)（TD）職能組織設置方式
預研（PR/TR）職能組織設置方式
3.2.研發(fā)專業(yè)部門的劃分方式
按專業(yè)劃分
按產品領域劃分
探討：我們公司研發(fā)專業(yè)部門如何劃分？
3.3.研發(fā)項目組織的類型
職能型
項目型
矩陣型（輕度、平衡、重度）
研討：我們公司采用哪種類型？
3.4.*研發(fā)平臺組織
*研發(fā)平臺組織類型（弱平臺、強平臺）
產品開發(fā)組織
共用技術平臺組織
共用工程技術平臺組織
技術/架構規(guī)劃及管理部門
研討：我們公司研發(fā)*平臺組織如何設置？
3.5.實戰(zhàn)演練：我們公司的產品線研發(fā)組織架構、研發(fā)中心/*研發(fā)平臺組織架構

4.跨部門團隊組織設計
4.1.基于IPD的公司整體跨部門的團隊架構
4.2.IRB（公司級投資評審委員會）、C-PMT(公司級組合管理團隊)運作
IRB角色構成及運作機制
C-PMT角色構成及運作機制
4.3.產品線跨部門的團隊
產品線跨部門團隊運作模式
產品線IPMT（集成組合管理團隊）角色構成及運作規(guī)范
產品線PMT/RMT（組合管理團隊/需求管理團隊）角色構成及運作規(guī)范
PDT（產品開發(fā)團隊）角色構成及運作規(guī)范
TDT（技術開發(fā)團隊）角色構成及運作機制
MT（生命周期管理團隊）角色構成及運作機制
4.4.跨部門技術團隊
ITMT（集成技術管理團隊）角色構成及運作機制
TMT（技術管理團隊）角色構成及運作機制
TMG（技術管理小組）角色構成及運作機制
研討：我們公司產品線及研發(fā)跨部門團隊如何設置？

5.研發(fā)流程規(guī)劃
5.1.業(yè)務流程分層標準（APQC）
第0級：流程架構
第1級：類別
第2級：流程組
第3級：流程
第4級：活動
第5級：任務
5.2.企業(yè)業(yè)務流程架構梳理（又稱“流程體系規(guī)劃”）的內容
5.3.IPD流程體系層次
IPD研發(fā)1、2流程
IPD研發(fā)3流程
5.4.流程架構梳理的步驟
第一步：組織流程規(guī)劃團隊
第二步：識別價值鏈范圍
第三步：構建流程架構——識別到一級流程
第四步：構建流程架構——識別到二級流程、到三級流程（可選）
第五步：描述流程之間的協(xié)同關系
第六步：編制流程清單
5.5.演練：我們公司IPD研發(fā)1、2、3流程劃分和架構設計

6.新產品立項管理（CDP，項目任務書開發(fā)流程）
6.1.制定了路標規(guī)劃，為何還需要項目任務書開發(fā)？
6.2.CDP流程的三個步驟
市場評估
需求定義
執(zhí)行策略
6.3.CDP流程的三個交付
項目任務書（CHARTER），示例：某家電產品開發(fā)項目任務書
初始產品包業(yè)務計劃（IOBP）
初步產品包需求（IOR）
6.4.項目任務書（CHARTER）評審決策
6.5.案例研討：RACE12電梯一體化控制系統(tǒng)立項中的問題
6.6.實戰(zhàn)演練：我們公司CDP流程概覽

7.IPD開發(fā)流程與PDT（產品開發(fā)團隊）運作
7.1.結構化、平衡、并行的產品開發(fā)流程
7.2.IPD產品開發(fā)流程的層次劃分
IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）（流程組-2級）
IPD階段流程（流程-3級）
支撐性子流程（流程-3級）
操作指導/模板/表格（活動/任務-4/5級）
7.3.IPD各階段流程介紹
概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
開發(fā)階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
發(fā)布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
7.4.階段流程交付件形式
階段性流程圖
角色和職責
活動描述
模板/表格、WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
7.5.IPD支撐性子流程劃分
業(yè)務類子流程/制度（如系統(tǒng)工程、硬件、軟件、設計變更等）
管理支撐類子流程/制度（如技術評審、項目管理等）
7.6.IPD關鍵的通用性子流程
IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
IPD關鍵子流程之項目管理流程
IPD關鍵子流程之系統(tǒng)工程流程
IPD關鍵子流程之產品測試流程
IPD關鍵子流程之技術評審流程
IPD關鍵子流程之新產品上市流程（MPP）
IPD關鍵子流程之新產品導入流程（MNPI）
7.7.產品開發(fā)流程的裁剪
7.8.IPD-CMMI流程
7.9.IPD+敏捷開發(fā)流程
敏捷開發(fā)理念與方法
IPD流程如何與敏捷開發(fā)模式相結合
7.10.研討：我們公司當前產品開發(fā)流程存在的主要問題及優(yōu)化思路
7.11.PDT的定位：與傳統(tǒng)的產品開發(fā)項目組有何不同？
7.12.PDT的角色構成、各主要角色的職責
PDT的各層次角色：PDT經理（核心組組長）、PDT代表（核心組成員）、外圍組成員
PDT經理的職責
PDT代表的職責
PDT外圍成員的職責
舉例：多家企業(yè)的PDT結構圖
舉例：PDT團隊各角色的職責
如何結合研發(fā)職能結構、專業(yè)劃分、人員狀況、管理要求等，進行針對性的PDT角色劃分？
7.13.PDT與IPMT、職能部門之間的關系
PDT經理的權力
職能部門經理的定位與職責
職能部門經理如何轉化角色？
7.14.對PDT經理的技能要求：業(yè)務才干、開發(fā)技能、市場技能、項目管理能力、團隊合作技能
7.15.如何培養(yǎng)PDT經理？
7.16.PDT運作的常見問題與解決措施
7.17.演練：我們公司新產品開發(fā)流程概覽

8.TPD技術開發(fā)流程與TDT（技術開發(fā)團隊）運作
8.1.TPD流程與IPD開發(fā)流程
TPD流程與IPD開發(fā)流程的關系
技術/平臺與產品的差異
平臺與產品的差異決定了開發(fā)流程的不同
TPD流程與IPD開發(fā)流程的比較
8.2.TDT項目任務書
TDT項目書編制
TDT項目任務書評審
8.3.TPD技術開發(fā)流程
TPD流程概覽（袖珍卡）
概念階段流程
計劃階段流程
開發(fā)階段流程
遷移階段流程
TPD流程中的決策評審（CDCP、PDCP、TDCP）
TPD流程中的技術評審
8.4.平臺與技術的遷移
8.5.中小技術項目的操作指導
8.6.TDT（技術開發(fā)團隊）主要成員及職責
TDT經理（技術開發(fā)項目經理）
核心組成員（如系統(tǒng)工程師、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、制造代表、PQA等）
擴展組成員
8.7.案例分析：某科技企業(yè)的技術/平臺開發(fā)項目為何失?。?/p>

講師簡介
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
國內著名研發(fā)及產品管理權威專家、戰(zhàn)略管理資深專家
漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司董事長、總裁
原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長，研發(fā)咨詢專業(yè)委員會主任
被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內研發(fā)管理領域的權威之作
專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備28年產品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產品開發(fā)（IPD）、業(yè)務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結構、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ喝患瘓F、美的集團、中集集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、SAMSUNG、寧德時代、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子等等。

IPD高管訓戰(zhàn)課程