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技術(shù)走向管理課程培訓(xùn)班

【課程前言】
中國(guó)企業(yè)大部分的研發(fā)主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

【課程特點(diǎn)】系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：適用的管理工具與方法，回絕復(fù)雜費(fèi)解的理論。課程中互動(dòng)式教學(xué)、大量的案例分析和學(xué)員親自演練，有助于學(xué)員理解。

【課程收獲】
分享專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
分享老師的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)

【課程大綱】
一、案例分析
討論：技術(shù)走向管理的困惑
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
技術(shù)人員的角色定位和能力模型
管理人員的角色定位和能力模型
企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
研發(fā)管理體系的構(gòu)成要素
研發(fā)管理的分類(lèi)
技術(shù)型管理者的角色與核心工作
技術(shù)人員和管理人員的思維模式
研發(fā)人員的特點(diǎn)
角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）
演練與問(wèn)題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
習(xí)慣與原則
習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
習(xí)慣之二：綜觀全局
案例研討： 
習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
案例分析
習(xí)慣之四：揚(yáng)長(zhǎng)避短
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
習(xí)慣之五：集思廣益
怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效*化
研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績(jī)效

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？
高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
如何做個(gè)成功的下屬
研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
目標(biāo)對(duì)我們的影響
個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例
資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響
演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
給研發(fā)人員分派工作的原則
給研發(fā)人員分派工作的步驟
給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題
研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
溝通的目的與功能
溝通的種類(lèi)與方式
有效溝通的障礙/約哈里窗
面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作
研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
給研發(fā)技術(shù)人員空間（授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）
案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
研發(fā)工作為什么難以控制
研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
研發(fā)工作追蹤的步驟
研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議
研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制
研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)
研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)
研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)
研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)
研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制
研發(fā)工作如何度量、量化管理
研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法
如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
研發(fā)成本管理的全流程
設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
如何控制產(chǎn)品生命周期成本
如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
關(guān)于控制的誤區(qū)
關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
研發(fā)人員的考核與激勵(lì)
建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法
定性與定量考核法；
有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
績(jī)差人員以及績(jī)優(yōu)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)面談方法
國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的能力模型與特點(diǎn)
培育部屬（研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
研發(fā)技術(shù)型人才的需要
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？
演練與討論

九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
職業(yè)經(jīng)理人的能力模型和修煉
組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

技術(shù)走向管理課程培訓(xùn)班