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管理者角色定位與核心管理能力培訓(xùn)

【課程背景】                                                              
政治路線確定之后，干部就是決定的因素。
——毛澤東
企業(yè)目標能否達成，員工工作是否有成效，
在很大程度上取決于員工被管理的方式，
取決于經(jīng)理人對員工管理得好壞。
——*·*
企業(yè)應(yīng)建設(shè)一支能夠承擔責任并帶領(lǐng)員工取得成功的干部隊伍。
——任正非
干部強，則企業(yè)強！
然而在企業(yè)中，相當多數(shù)管理者由各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的骨干員工提拔而來，未接受過系統(tǒng)的管理類培訓(xùn)，主要通過模仿上級、自我摸索等方式提升管理能力、積累管理經(jīng)驗。這樣一來，組織試錯成本高，管理者成長速度慢，更為嚴重的是原本優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干可能會變成蹩腳的管理者。管理者角色定位、管理理念植入、管理素養(yǎng)提升、管理習慣育成、管理能力改善、管理工具應(yīng)用等問題使這些管理者在面對管理工作時顯得力不從心，讓團隊產(chǎn)出大打折扣。

【課程收益】                                                              
.幫助管理者正確認知角色，準確進行職場定位。
.幫助管理者提升管理素質(zhì)，培育健康工作習慣。
.幫助管理者改善管理技能，高效應(yīng)用管理工具。
【課程形式】                                                              
課堂講授、案例分析、分組研討、實操演練、情景模擬、視頻賞析、游戲、分組PK等
【課時設(shè)置】                                                              
18小時，6小時/日，3日（★可根據(jù)客戶企業(yè)具體需求，調(diào)整課時數(shù)。）
【適用學(xué)員】                                                              
.各級管理者
.儲備干部

【課程提綱】                                                              
互動游戲：給優(yōu)秀的管理者畫個像。
第一部分  管理者角色認知與定位——像位正，方能立德業(yè)。
一、管理者不應(yīng)充當?shù)乃膫€角色
民意代表、傳聲筒、骨干員工、自然人
二、管理者的對上承載
（一）政治過硬。
案例：牢記上下級間是商業(yè)委托與代理關(guān)系——下屬必須對上級負責。
（二）要想當好管理者，首先要當好被管理者。
研討&方法：“被管理”是一種能力——什么樣的下屬在上級眼中最“專業(yè)”？
研討：堅決消除企業(yè)*的成本——共識成本。
案例&方法：對待上級方式的“三大傻”
方法：上級永遠是對的！
研討：切不可因優(yōu)秀而不能卓越！——不可功高震主，不做一方諸侯。
（三）要想當好管理者，就要當好執(zhí)行者。
研討：上級用人用的是什么？看人看的是什么？
方法：做“三得”管理者——想得明、說得清、搞得定。
配樂詩朗誦：《商業(yè)贊美詩——致上級》

三、管理者的同級合作
（一）看優(yōu)點，容短板。
游戲：望星空、人生的“兩個袋子”——切忌“只看他人的缺點”。
案例：不要總在證明“自己是對的，他人是錯的”。
練習：陽光心態(tài)看你我！
研討&方法：“短板理論”對團隊建設(shè)的啟發(fā)
（二）凝智慧，聚合力。
研討：部門績效成果呈現(xiàn)于部門外部——成就他人就是成就自我。
方法：公司兩大類部門（一線部門&二線部門）的關(guān)系協(xié)調(diào)與改善
（三）提升跨部門合作質(zhì)量。
方法：基于業(yè)務(wù)運營，改善跨部門合作的三大實效方法。

四、管理者的對下管理
（一）天下無不可用之人，關(guān)鍵在于如何用人。
故事&方法：常勝將軍——用人之長，避人之短。
游戲&方法：“汽車設(shè)計師”——管理者需要防范無意識地壓制下屬。
案例&方法：搞砸的會議 ——讓員工實現(xiàn)自激勵的“數(shù)軸”。
方法：新生代員工管理
（二）管理是一種嚴肅的愛。
案例&方法：員工工作出了錯，怎么辦？
案例&方法：員工執(zhí)行力不到位，怎么辦？（如何讓下屬不把上級的話當作“耳旁風”？）
案例&方法：提升管理力度，員工可能會離職，管理者應(yīng)該怎么辦？
案例&方法：管理，應(yīng)該是“以人為本”，還是“以事為本？”
案例&方法：把握“以人為本”、“人性化管理”真諦，莫讓管理打了折扣。
（三）發(fā)揮管理者在員工績效輔導(dǎo)中的六大角色
案例&方法：跟單員/記錄員/績效伙伴/教練/業(yè)務(wù)制度完善者/企業(yè)知識管理體系建設(shè)者
方法：用“提問力”使員工持續(xù)成長。
方法：績效改進技術(shù)實操應(yīng)用
——基于行為工程模型，識別出、把握住 、應(yīng)用好“員工績效改善關(guān)鍵因素”。

第二部分  管理習慣培育
五、溝通管理
（一）先有溝，才有通。
配樂詩朗誦：《同一個故事》
視頻&方法：讓溝通成為習慣——李老師，帥不帥？
案例&方法：高效溝通四步走——讓溝通形成閉環(huán)。
（二）成功溝通的五項要訣
1、牢記“信任是成功溝通的基礎(chǔ)”。
視頻&案例：注重“感情賬戶”中的“存款”
2、成功的溝通者是一個“正能量體”。
研討&方法：如何提升對上影響力，對下說服力？
視頻&方法：《士兵突擊》
3、成功的溝通者善于掌控情緒。
故事&方法：“野鬼丈夫”——達成目標是根本，溝通互動是路徑。
案例&方法：掌控您情緒的“一句話”。
4、成功的溝通者一定強調(diào)效果。
案例：切忌“形式化”溝通。
5、善于用標準、用工具說話。
案例：“下次好好干！”
案例&方法：重復(fù)性溝通內(nèi)容的標準化處理
（三）案例&方法：處理與化解沖突的五種方式

六、時間管理
（一）體味時間，珍惜時間。
游戲：無言的結(jié)局
（二）時間管理的本質(zhì)
方法&工具：把握時間管理的本質(zhì)——時間管理的秘訣。
（三）管理者高效時間管理方法
方法：四代時間管理法
方法：消滅身邊的“時間殺手”
七、情緒管理
（一）情緒不是目的，只是達成目的手段。
案例：卡斯丁的故事——費斯丁格法則
（二）做情緒的主人，不做情緒的奴隸。
研討：情緒決定行為，還是行為決定情緒？
方法：用一個動作、一次關(guān)注和一句話掌控您的情緒。
視頻&互動：情緒管理的關(guān)鍵——讓情緒流動起來。
（三）視頻：改變心情是治標，調(diào)整心態(tài)是治本。

第三部分  核心管理技能提升
研討&方法：組織效能高低是員工績效優(yōu)劣的重要決定條件，而管理者的管理能力是組織效能的決定性因素。
八、目標設(shè)定與分解
（一）管理者的第一要務(wù)是讓下屬清晰地知道“做什么”。
游戲&方法：目標管理“三重天”
（二）團隊目標設(shè)定與分解
方法：目標管理法（MBO）的本質(zhì)、把握與應(yīng)用
案例&工具&方法：用平衡計分卡（BSC）梳理團隊目標，構(gòu)建目標體系。
方法：如何提取績效指標——QTQC（“多快好省法”）、SMART原則
工具&方法：確定團隊“關(guān)鍵”指標的三個維度（辨析指標輕重緩急的雙矩陣）
方法：目標值的六大來源——為績效指標確定目標值。
工具：團隊目標分解矩陣
（三）員工績效目標設(shè)定
案例&方法：設(shè)定結(jié)果類目標的三大方法
——1、承載上級目標；2、完成專項任務(wù)；3、日常工作到位
案例&方法：設(shè)定過程類目標的三大方法
——1、落實工作計劃；2、流程執(zhí)行到位；3、嚴格遵守制度
工具&方法：《KPI辭典》
方法：如何設(shè)定職能類崗位的績效目標？
方法：如何設(shè)定工作態(tài)度等軟性考核指標?
研討&方法：下屬不認同上級設(shè)定的目標值，怎么辦？

九、計劃管理
（一）工作計劃編制
案例：沒有不合理的目標，只有不給力的計劃。
工具&方法：《EPP目標TO計劃轉(zhuǎn)化表》——目標計劃不分離。
案例&工具：《EPP工作計劃表》及其實操應(yīng)用
（二）工作計劃分解
1、指標舉措（工作計劃）空間分解
研討&方法：理順“部門目標”、“部門計劃”、“崗位目標”、“崗位計劃”的關(guān)系。
研討&方法：如何讓團隊成員在目標計劃階段便凝聚智慧、形成合力？
2、指標舉措（工作計劃）時間分解
案例&工具：《EPP工作計劃時間分解表》
——幫員工理清工作，把控節(jié)奏；使管理者跟進有據(jù)，適時管控。
（三）工作計劃落實
方法：讓工作計劃落地的十個關(guān)鍵管控點

十、會議管理
工具&方法：讓例會成為推動工作的平臺。
——各時間周期（年、季、月、周）工作會議定位與內(nèi)容模板
研討&方法：如何實現(xiàn)“會而議，議而決，決而行，行而果”？
研討&方法：如何提升周工作例會的成效？
十一、問題分析與解決
（一）樹立正確的“問題觀”，培育、提升問題意識。
案例&方法：有問題，正常；沒問題，反常。/ 有問題，不可怕；不解決，太可怕。
案例&方法：直面問題，絕不放過。
案例&方法：“差不多先生”、“大概女士”—— 差不多 = 差太多
（二）問題界定與分析
案例&方法：沒有標準，要么沒問題，要么時時處處是問題。
案例&方法：“找準問題”比“解決問題”更重要。
方法：問題分析的三大原則
（三）問題解決
案例&方法：EPP問題分析解決“5+2”模型及落地應(yīng)用
案例&方法：頭腦風暴法、九宮格法、紙飛機法、問題樹、魚骨圖……
工具：《問題解決任務(wù)計劃表》
方法：問題解決經(jīng)驗提煉——如何防止“同樣問題重復(fù)出現(xiàn)，相同錯誤一犯再犯”？

十二、團隊文化建設(shè)
（一）打造成一支有靈魂的團隊。
互動：我們團隊的文化是什么？
（二）“虛”功“實”做——“軟”文化的“硬”管理。
案例&方法：如何化解跨部門溝通障礙？
案例&方法 ：阿里巴巴文化價值觀落地——讓員工個人行為符合團隊的組織要求。
（三）案例&工具&方法：文化建設(shè)“五星模型”——讓優(yōu)秀的文化在團隊落地。

管理者角色定位與核心管理能力培訓(xùn)