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國有企業(yè)的管理創(chuàng)新培訓(xùn)

課程背景：
黨*在黨的十六大、十七大以及十八屆三中全會中對創(chuàng)新提出了指導(dǎo)性的建議，建議我們在新形勢下要建立一個創(chuàng)新性的國家，這是我們長期發(fā)展的不竭動力，是國家戰(zhàn)略發(fā)展的核心，是提高綜合國力的關(guān)鍵，把增強自主創(chuàng)新能力貫徹到現(xiàn)代化建設(shè)的各個方面。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，該如何進行創(chuàng)新，是我們所有國有企業(yè)管理者面臨著一個重要問題。
    本課程從創(chuàng)新的歷史分析開始，運用理論和實際相結(jié)合的方式，通過經(jīng)典的案例分析，結(jié)合我國及國有企業(yè)面臨的國內(nèi)外發(fā)展的形勢，從六個方面對國有企業(yè)管理創(chuàng)新進行了闡述，以期對國有企業(yè)管理者提供建議。同時，本課程對其它經(jīng)營性質(zhì)的管理者提供了很好的借鑒意義。

課程收益：
.了解發(fā)達國家跨國企業(yè)的戰(zhàn)略動向
.幫助學員掌握創(chuàng)新性的商業(yè)模式
.創(chuàng)建國際知名品牌的注意的問題
.幫助學員掌握跨國組織的跨文化管理
.幫助學員掌握如何建立創(chuàng)新管理理念

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層等各級管理者、后備人才
課程形式：問答式+研討式+案例分析

課程大綱
導(dǎo)入：
大背景：經(jīng)濟全球化，資源全球分享，文化大融合 
小背景：華為國際化受阻，跨國公司如何發(fā)展
結(jié)論：全球眼光，創(chuàng)新思維

第一篇：過去——創(chuàng)新歷程
第一講：國有企業(yè)創(chuàng)新的歷史階段
一、國有企業(yè)創(chuàng)新的認知
1. 創(chuàng)新的定義——約瑟夫。熊彼特
2. 國有企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)涵
3. 國有企業(yè)創(chuàng)新的范疇
二、國有企業(yè)創(chuàng)新的歷史演變及問題
1. 第一階段（1981-1991）——計劃經(jīng)濟時期
2. 第二階段（1992-2001）——社會主義市場經(jīng)濟時期
3. 第三階段（2002至今）——全面深化改革和發(fā)展時期
三、國有企業(yè)創(chuàng)新的動力機制
1. 中國與西方的發(fā)展趨勢
1）中國——外部強制 伴隨社會變革展開
2）西方——自發(fā)創(chuàng)新、內(nèi)在動力 伴隨科技進步展開
案例分析：*、法國企業(yè)管理創(chuàng)新
2. 政府行政力量
3. 混合性動力機制
4. 外部環(huán)境
1）生態(tài)環(huán)境
2）法律
3）競爭力

第二篇：現(xiàn)在和將來——六大創(chuàng)新領(lǐng)域
第一講：理論創(chuàng)新——追求勢力經(jīng)濟
一、經(jīng)濟理論創(chuàng)新
1. 兩大經(jīng)濟類型
1）勢力經(jīng)濟
2）規(guī)模經(jīng)濟
2. 兩大經(jīng)濟的區(qū)別
1）行業(yè)的體量決定企業(yè)的命運
2）企業(yè)的站位決定企業(yè)的發(fā)展
二、觀念創(chuàng)新
三、思維創(chuàng)新
1. 頭腦風暴
2. 思維空間站
3. 不換腦袋就換人

第二講：戰(zhàn)略創(chuàng)新——建設(shè)國際企業(yè)戰(zhàn)略
一、三大情境下的競爭
1. 版圖競爭
1）兩大世界大戰(zhàn)
2. 意識形態(tài)競爭
1）兩大陣營
3. 經(jīng)濟版圖競爭
1）領(lǐng)域——全球擴張（資源/人才/資本/市場）
2）市場——品牌覆蓋
3）技術(shù)——壟斷標準
4）生產(chǎn)——高端產(chǎn)業(yè)
5）組織——分散經(jīng)營、全球配置資源
6）經(jīng)濟——輸出模式（理念、組織、資本）
7）資源——控制稀缺資源
8）規(guī)模——追求勢力經(jīng)濟

二、戰(zhàn)略取向：國內(nèi)重心——全球領(lǐng)域
1. 資源戰(zhàn)略：開發(fā)自有資源——整合世界資源
2. 經(jīng)濟規(guī)模：倡導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟——追求勢力經(jīng)濟
3. 管理重心：組織內(nèi)部管理——組織外部管理
4. 市場方向：生產(chǎn)產(chǎn)品——生產(chǎn)品牌
5. 技術(shù)地位：執(zhí)行標準——制造標準
6. 產(chǎn)品定位：有什么賣什么——市場要什么造什么
7. 作業(yè)效率：追求勞動生產(chǎn)率——追求知識生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率
8. 文化結(jié)構(gòu)：繼承中華民族傳統(tǒng)文化——推進跨文化管理 
9. 管理模式：從習慣于政治運動方式的管理模式——長期穩(wěn)定戰(zhàn)略目標控制管理模式

第三講：制度創(chuàng)新——利用社會資本創(chuàng)新混合所有制
一、制定創(chuàng)新的意義
1. 增加靈活性
2. 加強激勵
3. 應(yīng)對風險
二、存在的疑難問題
1. 運行效率低
1）管理機制運行效率低
2）產(chǎn)權(quán)、委托代理關(guān)系不明晰
3）難以形成科學的治理結(jié)構(gòu)
2. 兼顧政府和企業(yè)的雙重身份
3. 企業(yè)文化和管理滯后
4. 內(nèi)部激勵存在問題
1）人才激勵
2）股權(quán)激勵
3）激勵機制落后
4）激勵成本大
三、創(chuàng)新的五大方式
1. 制度優(yōu)化創(chuàng)新
2. 明晰產(chǎn)權(quán)
3. 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)
4. 剝離社會職能
5. 創(chuàng)新管理文化
四、注意的7大問題
1. 目標——制度建設(shè)是為了增強競爭力
2. 方式——混合所有制四種實現(xiàn)方式
3. 動議——主動混合而不是被動混合
4. 原則——主張增量混合而不是存量混合
5. 結(jié)構(gòu)——股權(quán)結(jié)構(gòu)基本模型
6. 契機——操作機會四種基本題材
7. 財團——吸收民間財團主權(quán)基金

第四講：商業(yè)模式創(chuàng)新——參與產(chǎn)業(yè)鏈分工
一、產(chǎn)業(yè)鏈前移占位
1. 管理技術(shù)創(chuàng)新
2. 管理方法創(chuàng)新
3. 管理模式創(chuàng)新
二、商業(yè)模式創(chuàng)新
1. 充分利用現(xiàn)代通訊和交通技術(shù)
2. 虛擬經(jīng)營模式
案例分析：耐克“虛擬經(jīng)營”
案例分析：阿里巴巴“電子平臺”

第五講：創(chuàng)建世界品牌
一、總體布局
1. 國際化區(qū)域戰(zhàn)略布局
1）國際與國內(nèi)
2）大區(qū)與小區(qū)
3）境外與周邊
2. 國內(nèi)功能化布局
1）總部經(jīng)濟
2）產(chǎn)業(yè)基地與集群
3）研發(fā)與經(jīng)營中心
二、創(chuàng)建世界知名民族品牌
1. 產(chǎn)品、技術(shù)、模式為載體
2. 防止政治化
3. 品牌文化內(nèi)涵與實物匹配
4. 品牌稱呼
5. 避免重復(fù)
6. 維護品牌安全

第六講：創(chuàng)新跨文化管理
一、再造國際型企業(yè)組織
1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織
1）行業(yè)聯(lián)盟
2）跨行業(yè)聯(lián)盟
3）臨時性聯(lián)盟
4）較穩(wěn)定性聯(lián)盟
案例分析：OPEC、倫敦地鐵公司與聯(lián)合報業(yè)
2. 非政府組織
1）對企業(yè)服務(wù)，不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
2）對政府負責，不是職能關(guān)系
3）運用標準和法律，不是政策手段
3. 先進企業(yè)組織案例與特征
1）產(chǎn)品部主導(dǎo)的全球混合結(jié)構(gòu)模式
特點：兼顧產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)與混合制結(jié)構(gòu)的特點和適應(yīng)
案例分析： 莫比爾石油公司結(jié)構(gòu)
案例分析： 通用電器公司結(jié)構(gòu)
2）大陸結(jié)構(gòu)管理國際業(yè)務(wù)模式
案例分析： *公司
案例分析： IBM公司
3）歐洲企業(yè)組織和管理體制
4）產(chǎn)品部主導(dǎo)的全球混合結(jié)構(gòu)模式
案例分析： 荷蘭飛利浦公司、德國拜耳公司
案例分析： 大陸結(jié)構(gòu)管理國際業(yè)務(wù)模式
案例分析： 英國石油公司、英國帝國化學公司
二、國有企業(yè)創(chuàng)新跨文化管理
1. 解放思想——創(chuàng)新的武器
2. 實事求是——創(chuàng)新的規(guī)則
3. 與時俱進——創(chuàng)新的動力

國有企業(yè)的管理創(chuàng)新培訓(xùn)