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課程大綱

一、人力資源變革的工作思路

1、 人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？

（1） 形成outside-in的視角與習(xí)慣

（2） 深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3） 提供經(jīng)過(guò)深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運(yùn)作

2、 人力資源的工作開(kāi)展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。

（1） 人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來(lái)源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2） 人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中，人力資源的價(jià)值直接在業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果檢驗(yàn)。

3、 人力資源的演進(jìn)

執(zhí)行者? 專(zhuān)業(yè)人員? 業(yè)務(wù)伙伴

（1） 從人員行政管理

（2） 到人力資源管理

（3） 再到戰(zhàn)略人力資源管理

4、 為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時(shí)間分向價(jià)值增值工作傾斜

（1） 減少事務(wù)性工作

（2） 增加策略性工作

（3） 讓人力資源的工作對(duì)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值

二、人力資源的組織結(jié)構(gòu)變革

1、 HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責(zé)

提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

推動(dòng)HR流程循環(huán)

2、 HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?/p>

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責(zé)

設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度

對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營(yíng)一起推廣新的制度方案

3、 HR SSC（人事服務(wù)共享中心）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責(zé)

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

優(yōu)化運(yùn)營(yíng)

三、人力資源的角色職責(zé)變革

1、 戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）。

2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對(duì)基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。

3、 HR流程運(yùn)作者：HR Process Operator

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、 關(guān)系管理者：Relationship Manager

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門(mén)組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、 變革推動(dòng)者：Change Agent

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣(mài)盒子到賣(mài)解決方案）

6、 核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：* Value

（1） 做什么？

（2） 有什么價(jià)值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開(kāi)展新上崗管理者核心價(jià)值觀傳承賦能。

四、HRBP的關(guān)鍵技能

1、 戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

2、 領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

（1） 組織診斷

組織氣氛測(cè)評(píng)與建設(shè)

經(jīng)理人反饋計(jì)劃

BLM模型

團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)

（2） 教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

新上崗干部90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃

（3） 管理人才培養(yǎng)

3、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

實(shí)戰(zhàn)中能力提升

5.5 BLM原理與應(yīng)用

第一部分：戰(zhàn)略與BLM概述

1、 戰(zhàn)略定義

有限資源下的取舍。

2、 案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

3、 什么是BLM

是一個(gè)公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架

4、 BLM原則

（1） 戰(zhàn)略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權(quán)的。

（2） 差距導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。

（3） 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果。

（4） 終年持續(xù)不斷，組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過(guò)程。

5、 領(lǐng)導(dǎo)力是根本

6、 價(jià)值觀是基礎(chǔ)

 

第二部分：戰(zhàn)略制定

1、 業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

2、 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

（1） 戰(zhàn)略意圖

（2） 市場(chǎng)洞察

（3） 創(chuàng)新焦點(diǎn)

（4） 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

3、 市場(chǎng)洞察

（1） 宏觀分析

（2） 行業(yè)市場(chǎng)

（3） 競(jìng)爭(zhēng)分析

（4） 客戶(hù)分析

4、 戰(zhàn)略意圖

（1） 愿景

（2） 戰(zhàn)略目標(biāo)

（3） 業(yè)務(wù)目標(biāo)

5、 創(chuàng)新焦點(diǎn)

（1） 未來(lái)業(yè)務(wù)組合

（2） 創(chuàng)新模式

（3） 資源利用

6、 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

（1） 客戶(hù)選擇

（2） 價(jià)值主張

（3） 價(jià)值獲取

（4） 活動(dòng)范圍

（5） 戰(zhàn)略控制

（6） 風(fēng)險(xiǎn)管理

7、 戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

8、 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵

 

第三部分：戰(zhàn)略執(zhí)行

1、 執(zhí)行

（1） 關(guān)鍵任務(wù)、依賴(lài)關(guān)系

（2） 正式組織

（3） 人才

（4） 氛圍與文化

2、 關(guān)鍵任務(wù)

3、 正式組織

（1） 組織形態(tài)

（2） 組織規(guī)模

（3） 組織績(jī)效

4、 人才

（1） 關(guān)鍵崗位識(shí)別

（2） 關(guān)鍵崗位人才滿(mǎn)足程度

（3） 人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用

5、 氛圍與文化

（1） 核心價(jià)值觀傳承

（2） 工作氛圍營(yíng)造

（3） 干部品德管理

6、 根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個(gè)要素，確保戰(zhàn)略落地。

 

第四部分：BLM應(yīng)用

1、 BLM應(yīng)用：基于業(yè)務(wù)需求規(guī)劃人力資源工作

案例：某公司人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展部年度工作規(guī)劃。

2、 BLM應(yīng)用：輔導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃研發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展

案例：華為公司網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品線業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

3、 BLM應(yīng)用：高績(jī)效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)輔導(dǎo)

案例：華為公司IT產(chǎn)品線新上崗部門(mén)經(jīng)理工作規(guī)劃輔導(dǎo)

六、組織診斷

第一部分：概述

1、 組織診斷價(jià)值

認(rèn)識(shí)與理解研發(fā)業(yè)務(wù)的問(wèn)題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

2、 組織診斷模型

（1） 業(yè)務(wù)（目標(biāo)、差距）

（2） 組織、人才、氛圍

3、 組織診斷過(guò)程

（1） 業(yè)務(wù)問(wèn)題分析

（2） 組織問(wèn)題分析

（3） 管理問(wèn)題分析

 

第二部分：組織氣氛調(diào)查

1、 華為實(shí)踐：組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)交流

（1） 組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制

（2） 組織氣氛改進(jìn)運(yùn)作機(jī)制

（3） 組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)

 

第三部分：MFP：經(jīng)理人反饋計(jì)劃

1、 MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過(guò)管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開(kāi)團(tuán)隊(duì)反饋會(huì)議等活動(dòng)，推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)。

 

2、 MFP實(shí)施三大步驟

（1） 認(rèn)真的報(bào)告解讀是起點(diǎn)

（2） 富有成效的反饋會(huì)議是關(guān)鍵

（3） 后續(xù)的行動(dòng)真正體現(xiàn)效果

 

3、 MFP關(guān)鍵特征

（1） 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級(jí)主管人員管理有效性的專(zhuān)項(xiàng)反饋活動(dòng)，用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。

（2） 傳遞期望：該活動(dòng)將清晰地傳達(dá)公司對(duì)“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3） 加強(qiáng)雙向溝通：MFP同時(shí)也將成為員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動(dòng)的平臺(tái)，以益于建立更加高效的團(tuán)隊(duì)。

 

第四部分：團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)

1、 組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、 團(tuán)隊(duì)診斷模型

（1） 業(yè)務(wù)管理

（2） 團(tuán)隊(duì)管理：人員管理、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)

人員管理：工作管理、成長(zhǎng)管理、態(tài)度管理

團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊(duì)

團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)：?jiǎn)T工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊(duì)文化

3、 團(tuán)隊(duì)診斷過(guò)程

（1） 團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀調(diào)查

（2） 團(tuán)隊(duì)問(wèn)題分析

（3） 管理問(wèn)題輔導(dǎo)

（4） 管理改進(jìn)輔導(dǎo)

4、 團(tuán)隊(duì)診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲(chǔ)產(chǎn)品合作部團(tuán)隊(duì)診斷

5.7 教練式輔導(dǎo)

1、 人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

（1） 問(wèn)題

- 我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個(gè)層面，無(wú)法對(duì)話(huà)。

- 我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問(wèn)題呢。

- 我是人力資源，管理經(jīng)驗(yàn)還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。

（2） 挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

2、 教練式輔導(dǎo)的價(jià)值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對(duì)上話(huà)，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。

3、 教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW

（1） 認(rèn)識(shí)GROW

G：制定目標(biāo)

R：了解現(xiàn)狀

O：討論方案

W：確定意愿

（2） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。

（3） 教練式輔導(dǎo)本質(zhì)

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

4、 教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個(gè)KP

（1） 心法要訣

KP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信

KP2：仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)

KP3：尋求幫助，鼓勵(lì)參與

KP4：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理

KP5：給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)

（2） 通過(guò)視頻短片、案例分析、研討交流，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解和掌握教練式輔導(dǎo)的五個(gè)內(nèi)功心法。

5.8 新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

1、 新上崗干部轉(zhuǎn)身問(wèn)題

（1） 現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對(duì)新的工作崗位，新的工作要求。

（2） 結(jié)果：無(wú)法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無(wú)法做好新的崗位工作。

（3） 案例：某開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)晉升為部門(mén)經(jīng)理，無(wú)法適應(yīng)新的崗位，造成部門(mén)工作不能順利開(kāi)展。

2、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價(jià)值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

3、 新上崗干部轉(zhuǎn)身理論

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長(zhǎng)度

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征

（3） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

4、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能

5、 案例：華為公司某產(chǎn)品線軟件開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

5.9 管理人才培養(yǎng)

1、 人才培養(yǎng)的基本原理

（1） 人才成長(zhǎng)通道

（2） 人才學(xué)習(xí)模型

（3） 工作實(shí)踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段

（4） 綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實(shí)踐進(jìn)行人才培養(yǎng)

2、 人才培養(yǎng)的基本原則

（1） 以崗位職責(zé)為中心

（2） 以崗位關(guān)鍵活動(dòng)為重點(diǎn)

（3） 理解和掌握有效支撐關(guān)鍵活動(dòng)的關(guān)鍵技能

3、 人才培養(yǎng)解決方案

（1） 角色認(rèn)知課程培訓(xùn)

（2） 角色認(rèn)知案例研討

（3） 角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)

5.10 實(shí)戰(zhàn)中提升能力

1、 研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題與挑戰(zhàn)

（1） 問(wèn)題：研發(fā)項(xiàng)目多，進(jìn)度緊，交付壓力大，沒(méi)有時(shí)間做人員管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

（2） 交流：如何解決團(tuán)隊(duì)管理與產(chǎn)品交付之間的沖突？

2、 實(shí)戰(zhàn)中管理團(tuán)隊(duì)的工作理念

（1） 理念：將團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)活動(dòng)融入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，在做好業(yè)務(wù)的同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)。

（2） 雙交付：不但要交付成功的產(chǎn)品，還要交付成功的團(tuán)隊(duì)。

3、 實(shí)戰(zhàn)中提升能力有效方法

4、 實(shí)戰(zhàn)中提升能力優(yōu)秀實(shí)踐

5.11 總結(jié)：人力資源成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴

1、 轉(zhuǎn)變觀念

從服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)到服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2、 轉(zhuǎn)變時(shí)間

從事務(wù)性工作到策略性工作，到戰(zhàn)略性工作。

3、 轉(zhuǎn)變技能

從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務(wù)服務(wù)技能。

轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/225580.html