管理到位
講師：周永亮 瀏覽次數(shù)：2616
課程描述INTRODUCTION
管理到位
培訓(xùn)講師：周永亮
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
管理到位
課程大綱
一、執(zhí)行不到位源于管理不到位
國富團隊5年多在360多家企業(yè)的實踐調(diào)查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！
很多管理者認為：設(shè)立管理制度就實行管理了；很多管理者認為：嚴格執(zhí)行制度就管理到位了
實際上，管理出預(yù)期的效果才是真正的管理到位。
很多企業(yè)追求管理時尚的結(jié)果就是管理更加無效；用盡各種管理方法，反而令管理更糟。
為什么中國的ISO9000認證淪為幾千元的游戲？為什么首都這樣的大城市連“小廣告”都難于治絕？為什么中國的管理制度五花八門但仍然苦苦尋求管理出路？
原因就是一個——管理不到位。這就是很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾無法成功的根本原因！《論語》中“止于至善”在今天就是要“到位”
二、管理不到位的六大原因
原因1．管理誤解
原因2．管理思維
原因3．管理盲點
原因4．管理疲勞
原因5．管理缺鈣
原因6．管理零散
這就是不少企業(yè)制度健全卻管理實效的病因！
勇敢的管理者：放棄幻想，準備與以上病征戰(zhàn)斗！
三、管理到位的“面線點圈”鐵律
面：三個管理面到位原則
線：六條管理線到位原則
點：九大管理點到位原則
圈：一個管理優(yōu)化圈原則
四、管理到位的“三個管理面”到位鐵律
管理高層：設(shè)定正確方向－下定管理決心－不斷督導(dǎo)跟蹤
案例１：IBM郭士納以及后郭士納時代到位法則
案例２：海爾張瑞敏的“現(xiàn)場”名言
案例３：臺塑王永慶的到位管理
案例４：臺灣首富郭臺銘“蒙古兵團”管理
案例５：格力董明珠硬性管理讓“路邊不長草”
管理中層：執(zhí)行計劃－績效導(dǎo)向－教練角色
計劃執(zhí)行力是中層的核心能力
以績效為導(dǎo)向的計劃執(zhí)行系統(tǒng)
執(zhí)行計劃中的教練角色
案例１：HP中國總裁孫振耀的中層管理觀
案例２：像教練一樣管理
案例３：寶潔的成功秘訣
案例４：“牧師角色”
案例５：要務(wù)管理
案例６：GUNGHO的故事
管理一線：產(chǎn)生結(jié)果－遵守規(guī)范－執(zhí)行創(chuàng)新
創(chuàng)造性的思維是足球前鋒進球的基本原因
遵守規(guī)范是集團贏球的根本保證
案例１：華為的基本法
案例２：沃爾瑪?shù)囊?guī)范
案例３：蘇寧的訓(xùn)練體現(xiàn)
案例４：國美的兵團建設(shè)
五、管理到位的“六條管理線”到位鐵律
第一條線：目標計劃線
傳統(tǒng)計劃的弊端
如何編制有效計劃
戰(zhàn)略組合與有效計劃
計劃中的項目組合
計劃過程中的有效監(jiān)控
第二條線：督導(dǎo)執(zhí)行線
IBM郭士納“人們不會做你希望他做的事，只會做你檢查他做的事”
檢查與反饋系統(tǒng)
案例１：GE的業(yè)務(wù)檢查體系
反饋的基本體現(xiàn)
檢查體現(xiàn)的反饋路程
專職的檢查體系
其他的檢查反饋
案例２：沃爾瑪是如何反饋的
案例３：豐田的督導(dǎo)線
第三條線：制度推新線
制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無用的代名詞
制度有效制定的正確的理念
制度需要正確的推新，而不是創(chuàng)新
案例１：豐田的逐漸完善
案例２：華為的“三化”原則
案例３：張瑞敏的制度建設(shè)
案例４：聯(lián)想的制度建設(shè)與文化建設(shè)
制度推新從問題導(dǎo)向入手
制度推新從不斷優(yōu)化入眼
制度推新從核心價值觀出發(fā)
不可忽視的技術(shù)支持
第四條線：規(guī)范訓(xùn)練線
制度與文化：管理的軟件與硬件
缺乏執(zhí)行力的文化是腐敗文化
文化訓(xùn)練是確保管理到位的基本線路
案例１：聯(lián)想的招聘考試
案例２：GE的四種人與領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心的功用
案例３：HP的選人原則
案例４：規(guī)范訓(xùn)練
第五條線：橫向關(guān)系線
程序化的橫向聯(lián)系線路
相互服務(wù)的原則
相互制衡的要求
一切責(zé)任到位為止
我是一切的根源
崗位職責(zé)與角色要求
流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系
案例１：GE的文化大革命和“無邊界組織”建設(shè)
案例２：臺灣中華汽車的橫向管理
案例３：方太的“拆掉圍墻”
第六條線：群策群力線
缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一
錯誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實效
正確的群眾一定是管理到位的必要條件
群眾參與的路徑與方法
案例１：GE的群策群力
案例２：HP的“開放門”
案例３：雀巢的戰(zhàn)略性對話
案例４：教練式推動
案例５：焦點小組
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- 周永亮
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