企業(yè)銷售管控模式
講師：陳凱文 瀏覽次數(shù)：2566
課程描述INTRODUCTION
銷售管控模式課程培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：陳凱文
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
銷售管控模式課程培訓(xùn)
第一節(jié) 關(guān)于銷售組織系統(tǒng)
組織規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障
一、組織系統(tǒng)的意義
1、組織是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的平臺；
2、組織是達(dá)成目標(biāo)的有力保障；
3、組織是吸引人才的強力磁場；
4、組織是前進(jìn)方向的導(dǎo)航；
5、組織是指揮作戰(zhàn)的中樞；
二、組織系統(tǒng)模塊功能
1、行政系統(tǒng)。決策中心。為達(dá)成組織系統(tǒng)的既定目標(biāo)，制定有效的戰(zhàn)略方向，并將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，審核和評估相關(guān)戰(zhàn)術(shù)和策略。
2、人力系統(tǒng)。人力招兵買馬。為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才的招聘、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵，提供支持。
3、財務(wù)系統(tǒng)。提供糧草軍餉。為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持，并起到顯示器、監(jiān)示器、預(yù)警器、制動器的作用。
4、研發(fā)系統(tǒng)。研發(fā)武器彈藥。為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)武器的研發(fā)、升級，制造有競爭力的產(chǎn)品。
5、銷售系統(tǒng)。銷售帶兵征戰(zhàn)。為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，按銷售區(qū)域?qū)a(chǎn)品送達(dá)指定區(qū)域，擺上貨架，分級指揮，嚴(yán)格執(zhí)行總部銷售政策。
6、市場系統(tǒng)。市場出謀劃策劃。為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)區(qū)域市場的差異化，制定有效的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)方針和政策，保證每一場戰(zhàn)役的勝利。
三、組織設(shè)計的原則
1、圍繞目標(biāo)。組織設(shè)計要緊密圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)。
2、精簡高效。組織優(yōu)化的目標(biāo)是提高工作效率和工作質(zhì)量。
3、重點突出。組織中的其它部門都是圍繞著核心部門服務(wù)。
4、市場差異。根據(jù)市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的市場對人員配置的標(biāo)準(zhǔn)要求不同。
5、職級差別。制定合理的職務(wù)，職等梯級，有利于權(quán)利和義務(wù)的界定；合理的職等梯隊，有利于人才的培養(yǎng)和留住核心團(tuán)隊。
6、靈活有效。在市場劃分中，除了遵照通常的原則，還要靈活運用。對于銷量或潛力很大的市場可以重點扶持，重點培育。
四、組織設(shè)計常犯的錯誤
1、照抄照搬。很多企業(yè)的組織設(shè)計非常相近，不結(jié)合公司規(guī)模，發(fā)展階段或者公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、功能失效。很多公司形式上設(shè)置了相關(guān)部門，但是從功能上來講并沒有發(fā)揮該部門的作用或者是核心作用。
3、各自為陣。組織的本義是建立強大的協(xié)作戰(zhàn)斗能力。但是當(dāng)公司部門設(shè)置較多的時候，出現(xiàn)溝通不順暢，各自為陣，不是為組織的目標(biāo)服務(wù)，而是為部門自己的目標(biāo)服務(wù)。
4、上下不通。上下信息不通暢，信息在傳遞的過程中往往被打折扣，上級傳達(dá)不清楚，下級執(zhí)行沒力度。
第二節(jié) 銷售部整體概述
一、銷售部工作理念
1、品牌銷售部的使命和目標(biāo)。
2、品牌銷售部的宗旨。
3、品牌銷售部員工共同的價值觀。
4、品牌銷售部人員工作遵循的原則。
(1)、Nodata,notalk
用數(shù)據(jù)事實講話
(2)、Result-oriented
一切從結(jié)果著想
(3)、ClearOGSM
思維清晰和行動果斷
(4)、ENS-easyneststep
為對方考慮容易的下一步
(5)、InitiativeandInnovative
積極主動并勇于創(chuàng)新
(6)、Reasonableexpenses
注重開源節(jié)流
二、銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：
3大硬件：
SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）
SSG（銷售部秘書組）
FSF（實地銷售隊伍）
3大軟件：
TSD（品牌銷售模式）
SOS（銷售部操作系統(tǒng)）
PAE（計劃與評估體系）
銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一個人三個部分的有機組合：
SLT代表——頭部；
SSG代表——脖頸；
FSF代表——身軀；
3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路：
TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式；而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。
三、全國市場劃分
第三節(jié) 銷售部組織與人員職責(zé)
一、SLT組織
（一）SLT角色
（二）SLT職責(zé)
（三）SLT工作制度
（四）SLT人員分工及職責(zé)
二、SSG組織
（一）、SSG角色
（二）、SSG職責(zé)
（三）、SSG工作制度
（四）、SSG人員分工及職責(zé)
三、FSF組織
（一）、FSF角色
（二）、FSF職責(zé)
（三）、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn)
四、市場經(jīng)理
1、市場經(jīng)理角色
2、市場經(jīng)理職責(zé)
3、市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
五、區(qū)域經(jīng)理
1、區(qū)域經(jīng)理角色
2、區(qū)域經(jīng)理職責(zé)
3、區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
六、客戶經(jīng)理
1、客戶經(jīng)理角色
2、客戶經(jīng)理職責(zé)
3、客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
第四節(jié) 銷售部OSB運作系統(tǒng)
銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，*限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。
1、OSB系統(tǒng)概述
2、OSB系統(tǒng)設(shè)計
（1）、OSB流程簡介
（2）、OP流程（訂單處理）
（3）、SP流程（貨物發(fā)運）
（4）、BC流程（貨款結(jié)算）
3、信用額管理制度CMR概述
（1）、信用額季度更新機制
4、配額管理制度概述
（1）、配額管理制度運作細(xì)則
（2）、POP管理制度概述
（3）、POP管理制度運作細(xì)則
一、OSB系統(tǒng)概述
二、OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)
（一）OSB系統(tǒng)目標(biāo)
整個OSB系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性及嚴(yán)密性，其著眼點在于三類客體：
——Customer（客戶）：
——Order(訂單)：
——Event(事件)：〈系統(tǒng)目標(biāo)〉
1、每個客戶
2、每張訂單
3、每個事件
（二）OSB生意目標(biāo)：
達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。品牌的OSB生意目標(biāo)為：
1訂單處理
2貨物發(fā)運
3貨款結(jié)算
三、OSB流程
（一）、OSB流程簡介
（二）、ＯP（訂單處理）
（三）、BC流程(貨款結(jié)算)
四、信用額管理
（一）信用額管理制度－CMR概述
1、信用額定義：
2、信用額確立原則：
（二）信用額季度更新機制
五、配額管理制度
（一）額管理制度概述
（二）配額管理制度運作細(xì)則
六、POP管理制度
（一）POP管理制度概述
（二）POP管理制度運作細(xì)則
七、退貨管理
（一）所有客戶的退貨遵循以下四個原則：
（二）所有客戶的退貨遵循以下程序：
第五節(jié) 銷售部IES體系
銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。
銷售部IES體系分為周報，月報，季度，年度報告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。
一、IES簡介
二、IES主要內(nèi)容
1、銷售部周報
2、銷售部月報
3、銷售部季度報告
4、銷售部年度報告
三、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）
銷售經(jīng)理月度報告由FSF各級經(jīng)理填寫，每月3日前傳真給其上級經(jīng)理和SSG。
1、整體回顧
2、問題剖析
3、所需支持
4、下月重點
四、全國銷售月度報告（IES-M02）
全國銷售月度報告由SSG負(fù)責(zé)編寫，每月5日前完成并送呈SLT。
1、全國生意整體回顧
1）重要數(shù)據(jù)一覽
2）全國生意總量趨勢分析
2、全國品類發(fā)運量分析
3、全國應(yīng)收款分析
4、主要市場生意分析
5、全國專柜生意分析
6、全國年度退貨跟蹤記錄表
7、全國客戶年度生意跟蹤記錄表
五、主要市場月度報告（IES-M03）
主要市場月度報告由SSG負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。
1、生意整體回顧
2、市場品類發(fā)運量分析
3、客戶生意跟蹤報告
六、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）
七、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）
八、全國銷售每月工作重點（IES-M06）
第六節(jié) 銷售部政策與制度
銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)于銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。
一、銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度
（一）交通費用
（二）酒店費用
（三）出差補貼
1、租房程序
2、電話費用/雜費
3、長期出關(guān)補貼
4、乘坐汽車費用
5、二移動電話費用
6、交際應(yīng)酬費
7、辦公費用
（四）備用金制度
（五）報銷程序
二、銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度
（一）客戶經(jīng)理（KAM）招聘
（二）分銷商銷售代表（DSR）招聘
（三）工資與獎金制度
（四）每月工資發(fā)送程序
案例：加多寶銷售管控模式
一、組織架構(gòu)模式
1、銷售部組織架構(gòu)
2、銷售部組織架構(gòu)-地圖標(biāo)識
3、銷售部組織架構(gòu)說明
4、銷售部組織層次設(shè)定
5、銷售公司組織架構(gòu)模式
6、大區(qū)組織結(jié)構(gòu)模式
7、組織架構(gòu)模式說明
二、省經(jīng)理月度銷售預(yù)算監(jiān)控報表
1、單品銷售責(zé)任明細(xì)表
2、銷售費用預(yù)算表
3、直營客戶銷售及費用責(zé)任表
4、傳統(tǒng)渠道客戶銷售及費用責(zé)任表
5、現(xiàn)代渠道商超系統(tǒng)目標(biāo)銷售責(zé)任明細(xì)表
6、業(yè)務(wù)人員目標(biāo)銷售責(zé)任明細(xì)表
7、“三個一”目標(biāo)銷量責(zé)任表
8、市場開發(fā)目標(biāo)責(zé)任表
9、市場銷售分析表
10、經(jīng)銷商開發(fā)規(guī)劃表
11、產(chǎn)品流向分解表
12、商超網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
13、二批網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
14、B/C網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
15、特通網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
16、人員配置規(guī)劃表
17、客戶銷售投入產(chǎn)出分析表
三、大區(qū)經(jīng)理月度銷售預(yù)算監(jiān)控表
1、大區(qū)費用預(yù)算提取使用節(jié)超表
2、大區(qū)客戶開發(fā)推進(jìn)表
3、大區(qū)商超網(wǎng)點建設(shè)推進(jìn)表
4、大區(qū)特通網(wǎng)點建設(shè)推進(jìn)表
5、大區(qū)人員配置表
四、銷售公司月度經(jīng)營預(yù)算監(jiān)控表
1、銷售公司預(yù)算損益表
2、產(chǎn)品品種盈利能力預(yù)算表
3、現(xiàn)代渠道產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
4、傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
5、讓利產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
6、市場費用預(yù)算表
7、研發(fā)費用預(yù)算表
8、管理費用預(yù)算表
9、銷售費用預(yù)算表
10、辦事處銷售費用預(yù)算明細(xì)表
11、物流費用預(yù)算表
12、工資預(yù)算總表
13、本部辦公費用預(yù)算明細(xì)表
14、本部差旅費預(yù)算明細(xì)表
15、本部獎金預(yù)算明細(xì)表
16、本部其它行政費用預(yù)算明細(xì)表
銷售管控模式課程培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/13576.html
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