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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師
研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理
 
講師:黃斌 瀏覽次數(shù):2553

課程描述INTRODUCTION

研發(fā)人員任職資格的培訓(xùn)

· 研發(fā)經(jīng)理

培訓(xùn)講師:黃斌    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE

課程大綱Syllabus

研發(fā)人員任職資格的培訓(xùn)

課程背景:                       
過去30多年來中國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡,與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r,由此造成的結(jié)果就是:越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才,形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè),經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始,前人的錯(cuò)誤一犯再犯,前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中,沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對(duì)自身不能清晰認(rèn)識(shí),企業(yè)的發(fā)展通道不明確,員工在企業(yè)縱向看不到未來,橫向無法流動(dòng),個(gè)人無法得到相應(yīng)增值,日益消極;職業(yè)發(fā)展通道單一,核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。
企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求,同時(shí)不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力,對(duì)人力資源的整合缺乏方法,也無法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績(jī)效考核后,強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成,同時(shí)也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象,跨部門團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
綜合起來,目前中國(guó)企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題:
1 沒有明確的能力需求方向,不清楚企業(yè)到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
2 缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標(biāo)準(zhǔn),既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理分工,又無法與業(yè)內(nèi)人才水平進(jìn)行有效比對(duì)。
3 不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
因此,企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”,接著再來解決“如何評(píng)估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”,這就需要人才能力管理的整體解決方案,也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。
課程特色:                   
系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國(guó)際先進(jìn)的管理方法,結(jié)合企業(yè)*實(shí)踐,提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識(shí)、技能和方法工具的提升體系。
互動(dòng)性——互動(dòng)案例式教學(xué),大量案例研討和課堂演練,加強(qiáng)學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解和轉(zhuǎn)化。
針對(duì)性——講師管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富,親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干,再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程,與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會(huì)和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對(duì)性強(qiáng)。

課程大綱:                     
1. 研發(fā)任職資格管理概述
1.1 任職資格打造研發(fā)鐵軍(任職資格管理對(duì)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)的巨大作用):
留住骨干員工、加速員工成長(zhǎng)、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊(duì)伍
1.2 任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系
1.3 任職資格對(duì)研發(fā)人力資源管理的其他作用:
人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設(shè)組織能力
1.4 研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型:能力+行為+貢獻(xiàn)=資格
1.5 二種能力:硬技能和軟技能
硬技能:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力;軟技能:素質(zhì)模型及工作態(tài)度
1.6 態(tài)度決定一切:工作態(tài)度決定行為,行為決定貢獻(xiàn)
1.7 行為體現(xiàn)能力(包括硬技能和軟技能)
1.8 資格認(rèn)證:結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程,即以貢獻(xiàn)為主、兼顧行為表現(xiàn)
1.9 案例:任職資格管理的成功典范——華為模式
1.10 任職資格管理的4個(gè)步驟:
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)à任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)à資格認(rèn)證方法設(shè)計(jì)à職業(yè)發(fā)展管理
1.11 研討:貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2. 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與職業(yè)規(guī)劃
2.1 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的二個(gè)方面:職位等級(jí)設(shè)計(jì)和職位族設(shè)計(jì)
2.2 從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計(jì)職位族
2.3 根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進(jìn)行職位族設(shè)置
2.4 借鑒業(yè)界先進(jìn)研發(fā)管理體系進(jìn)行組織和職位設(shè)置
2.5 業(yè)界*實(shí)踐——集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)模式簡(jiǎn)介
2.6 示例:IPD模式下的職位族設(shè)置
2.7 研討:貴公司如何進(jìn)行職位族設(shè)置?
2.8 職位等級(jí)設(shè)計(jì)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵因素:
根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職位等級(jí)設(shè)計(jì)
為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間
兼顧不同職位族的等級(jí)需求
為員工成長(zhǎng)留出空間
2.9 示例:多家企業(yè)的的職位等級(jí)設(shè)計(jì)
2.10 研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線
從普通工程師到項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線
從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線
2.11 示例:日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
2.12 研討:設(shè)計(jì)貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道

3. 研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
3.1 不同等級(jí)研發(fā)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)證辦法
3.2 18種通用素質(zhì)介紹
3.3 研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素,各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法:
成就導(dǎo)向
主動(dòng)性
思維能力
學(xué)習(xí)能力
團(tuán)隊(duì)合作
堅(jiān)韌性
3.4 研發(fā)管理干部5力模型,各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法:
理解力
決策力
推動(dòng)力
影響力
協(xié)作力
3.5 重點(diǎn)選擇哪些素質(zhì)模型要素進(jìn)行認(rèn)證?
3.6 素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法:
舉證、審核法
行為事件訪談法
3.7 從技術(shù)到管理應(yīng)加強(qiáng)哪些素質(zhì)?如何建立相關(guān)素質(zhì)?
3.8 從技術(shù)到管理的角色和意識(shí)轉(zhuǎn)變:
從管事到管人的轉(zhuǎn)變
從自己動(dòng)手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變
從個(gè)人追求卓越到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變
從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變
…… 
3.9 如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證來推動(dòng)研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度?
3.10 如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化?從而推動(dòng)研發(fā)文化的形成
3.11 研發(fā)主管如何通過能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求?

4. 研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
4.1 研發(fā)人員通用的行為要素項(xiàng)
4.2 行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法:
關(guān)鍵行為領(lǐng)域
關(guān)鍵行為要素
關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)鍵行為要素案例
4.1 根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素
4.2 不同等級(jí)的研發(fā)人員,關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同
4.3 中低等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.4 高等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.5 研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素
4.6 如何認(rèn)證/評(píng)估各關(guān)鍵行為要素,如:
技術(shù)評(píng)審
知識(shí)共享
流程規(guī)范
目標(biāo)與計(jì)劃制定
資源調(diào)配
任務(wù)監(jiān)控與糾偏
指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬
領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
4.7 從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素?如何加強(qiáng)?
4.8 從普通工程師到管理干部應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素?如何加強(qiáng)?
4.9 從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素?如何加強(qiáng)?
4.10 研發(fā)主管如何通過行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求?
4.11 關(guān)鍵行為要素認(rèn)證辦法:舉證、審核法

5. 研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
5.1 從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻(xiàn)
5.2 以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
5.3 建立日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)
5.4 研發(fā)人員日常工作成果等級(jí)評(píng)估的幾個(gè)主要方面:
成果的行業(yè)創(chuàng)新程度
成果的難度和復(fù)雜度
成果的質(zhì)量和數(shù)量
5.5 以團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)研發(fā)管理干部
5.6 以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為參考評(píng)估各項(xiàng)成果的等級(jí)
5.7 貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如何與績(jī)效考核掛鉤?
5.8 貢獻(xiàn)的認(rèn)證——舉證、度量、審核、述職
5.9 示例:某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證辦法
5.10 研發(fā)主管如何通過貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)?

6. 任職資格認(rèn)證流程
6.1 研發(fā)人員任職資格認(rèn)證流程
6.2 研發(fā)人員如何準(zhǔn)備申報(bào)材料?
6.3 如何組建認(rèn)證小組?根據(jù)不同等級(jí)工程師和管理人員組建不同的認(rèn)證小組
6.4 材料審核和認(rèn)證答辯

7. 任職資格管理體系的應(yīng)用
7.1 成功實(shí)施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素
7.2 任職資格等級(jí)與薪酬的關(guān)系
7.3 任職資格與股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系
7.4 任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機(jī)制的關(guān)系: 
技術(shù)骨干培養(yǎng)
研發(fā)管理干部隊(duì)伍培養(yǎng)
案例:研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)
8. 研討:結(jié)合本公司的現(xiàn)實(shí)條件,討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系?

研發(fā)人員任職資格的培訓(xùn)


轉(zhuǎn)載:http://szsxbj.com/gkk_detail/10804.html

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    參加課程:研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理

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