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對標(biāo)管理課程培訓(xùn)

課程背景
在利率市場化和金融脫媒的趨勢下，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的競爭壓力越來越大，作為農(nóng)商行的支行長在肩對巨大的指標(biāo)壓力下，在應(yīng)對客戶無理要求的情況下，在面對金融市場開拓的困境下，往往只能用“三無”（無應(yīng)對、無規(guī)范、無標(biāo)準(zhǔn)）管理來進(jìn)行應(yīng)對。本課程將指引作為農(nóng)商行的支行長如何擺脫目前的競爭困境，有效地應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。 

課程大綱
第一部分、國家金融改革對農(nóng)商行發(fā)展的影響： 
1、 國家金融改革對農(nóng)商行未來發(fā)展的帶來的持續(xù)影響； 
2、 民營銀行的準(zhǔn)入對農(nóng)商行未來發(fā)展的挑戰(zhàn)； 
3、 存款保險(xiǎn)制度的設(shè)定對農(nóng)商行的個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的影響 
客戶更愿意將存款和信貸放在國有銀行 
4、 普惠金融的發(fā)展會(huì)否引起狼來了的格局 
5、 人民幣匯率市場化的新趨勢下農(nóng)商行準(zhǔn)備好了沒 
6、 利率市場化從長遠(yuǎn)來說對農(nóng)商行的帶來的挑戰(zhàn)； 

第二部分、農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵能力培養(yǎng)對標(biāo)管理能力 
1、 農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的三大關(guān)鍵能力： 
對標(biāo)管理能力、試錯(cuò)總結(jié)能力、行業(yè)規(guī)律能力； 
2、 對標(biāo)管理管理對于推動(dòng)農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵意義： 
解決農(nóng)商行在國內(nèi)金融改革的大潮流下的各種各樣的問題； 
明確網(wǎng)點(diǎn)變革與轉(zhuǎn)型的方向和思路； 
踐行最優(yōu)商業(yè)銀行的*實(shí)踐來推動(dòng)銀行業(yè)績的提升； 
3、 對標(biāo)管理推動(dòng)農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的方向確定和策略部署； 
4、 對標(biāo)管理推動(dòng)農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的方法使用和能力提升； 
5、 農(nóng)商行對標(biāo)管理的四大方法： 
5、1方法一：內(nèi)部對標(biāo)管理 
方法應(yīng)用：銀行內(nèi)的內(nèi)部部門之間來進(jìn)行對標(biāo)。 
標(biāo)桿案例：廣州農(nóng)商行個(gè)金部和公司部之間業(yè)務(wù)發(fā)展思路的對標(biāo)。 
5、2方法二：競爭性對標(biāo)管理 
方法應(yīng)用：與競爭對手對標(biāo)找出發(fā)展的差距。 
標(biāo)桿案例：黑河農(nóng)商行與東莞農(nóng)商行之間的競爭性對標(biāo)。 
5、3方法三：行業(yè)對標(biāo)管理 
方法應(yīng)用：在農(nóng)商行與其它商業(yè)銀行對標(biāo)。 
標(biāo)桿案例：成都農(nóng)商行與招商銀行零售業(yè)務(wù)的對標(biāo)。 
5、4方法四：程序?qū)?biāo)管理 
方法應(yīng)用：與相關(guān)的銀行就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)。 
標(biāo)桿案例：如陜西信合個(gè)金部與武漢個(gè)金部營銷流程對標(biāo)。 

第三部分、明確農(nóng)商行的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢和業(yè)績提升的策略 
1、 梳理中國銀行行業(yè)的發(fā)展階段； 
2、 中國銀行行業(yè)在中國發(fā)展的五個(gè)發(fā)展階段： 
萌芽階段、發(fā)展階段、對標(biāo)階段、改革階段、國際化階段。 
3、 定位自身農(nóng)商行所處的銀行發(fā)展階段 
4、 對標(biāo)股份制銀行和國內(nèi)商銀行的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢和發(fā)展思路 
5、 通過對標(biāo)明確區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的規(guī)劃和業(yè)績提升策略 
6、 區(qū)域農(nóng)商銀行的發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)型方向： 
6、1 定位的轉(zhuǎn)型；6、2戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)型；6、3戰(zhàn)術(shù)策略的轉(zhuǎn)型； 
7、 區(qū)域農(nóng)商銀行的業(yè)績提升轉(zhuǎn)型方法： 
7、1全員參與營銷； 
7、2服務(wù)與營銷轉(zhuǎn)型 
7、3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整； 
7、4前后臺部門聯(lián)動(dòng)流程優(yōu)化； 
7、5個(gè)人業(yè)務(wù)的產(chǎn)品的創(chuàng)新化； 
7、6對公提供全方位金融服務(wù)方案； 
7、7為個(gè)體客戶設(shè)計(jì)個(gè)性化的營銷服務(wù)方案 
對標(biāo)案例1：廣州農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展思路； 
對標(biāo)案例2：北京農(nóng)商行業(yè)績提升*做法； 

第四部分、區(qū)域農(nóng)商行有效地應(yīng)對利率市場化影響的策略 
1、 利率市場化對農(nóng)商行金融業(yè)務(wù)發(fā)展的影響 
2、 農(nóng)商行應(yīng)因行制宜，結(jié)合自身銀行的特點(diǎn)來適應(yīng)利率市場化的實(shí)施。 
3、 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對利率市場化的關(guān)鍵四大舉措： 
一、明確市場定位： 
定位方向：服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)市民 
標(biāo)桿案例：武漢農(nóng)村商業(yè)銀行的市場定位 
二、加大產(chǎn)品創(chuàng)新： 
方法應(yīng)用：不斷開發(fā)出能夠滿足與自己不同類型客戶需要的金融產(chǎn)品，并確保在風(fēng)險(xiǎn)可控、規(guī)范的前提下。 
標(biāo)桿案例：廣東農(nóng)村商業(yè)銀行產(chǎn)品體系 
三、建立利率定價(jià)機(jī)制： 
定價(jià)方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價(jià)機(jī)制 
標(biāo)桿案例：天津農(nóng)村商業(yè)銀行的定價(jià)機(jī)制 
四、內(nèi)部優(yōu)化整合： 
整合方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價(jià)機(jī)制 
標(biāo)桿案例：東莞農(nóng)村商業(yè)銀行的內(nèi)部能力提升 
4、 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對股份制和國有商業(yè)銀行競爭的新舉措； 
5、 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對十八屆三中全會(huì)金融改革的新舉措； 

第五部分、推動(dòng)農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)和聚焦?fàn)I銷發(fā)展 
1、 農(nóng)商行進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)的重要性 
2、 農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)的誤區(qū)： 
誤區(qū)一：只引導(dǎo)客戶使用電子渠道； 
誤區(qū)二：減少服務(wù)增加營銷； 
語區(qū)三：全員營銷的指標(biāo)導(dǎo)向和投入； 
3、 對標(biāo)學(xué)習(xí)：國有五大銀行是如何進(jìn)行減負(fù)并更多資源投入到營銷當(dāng)中； 
4、 對標(biāo)學(xué)習(xí)：股份制銀行是如何進(jìn)行減負(fù)并聚焦?fàn)I銷發(fā)展的； 
5、 區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)手段： 
5、1 電子渠道法：通過電子渠道的使用降低網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)壓力，讓銀行網(wǎng)點(diǎn)將更多的精放在營銷上，這是大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行可以借鑒的。 
5、2 服務(wù)主導(dǎo)法； 
5、3交叉營銷法； 
5、4網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化法； 
5、5綜合網(wǎng)點(diǎn)法； 
………… 

第六部分、開展農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提升自身的核心競爭力 
1、 區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型； 
2、 對標(biāo)學(xué)習(xí):國有五大商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型方法; 
3、 對標(biāo)學(xué)習(xí):股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向和轉(zhuǎn)型方法; 
4、 根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域競爭和客戶的特點(diǎn)制定網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的舉措： 
4、1對標(biāo)管理1：某農(nóng)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型舉措借鑒： 
發(fā)展新“新三農(nóng)” 
塑造社區(qū)型零售銀行 
優(yōu)化內(nèi)部管理提升效益 
4、2對標(biāo)管理2：某農(nóng)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型舉措借鑒： 
發(fā)揮傳統(tǒng)的優(yōu)勢； 
完善網(wǎng)點(diǎn)的能力：全面改造和提升經(jīng)營管理與服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)管理的低成本和高效率。 
推動(dòng)轉(zhuǎn)型：成為社區(qū)性的品牌零售銀行，服務(wù)三農(nóng)的專業(yè)化顧問銀行。 
4、3區(qū)域農(nóng)商行根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)所處的客圈、競爭、標(biāo)桿、能力和目標(biāo)制定自身的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型個(gè)性化舉措。 
5、區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的五大轉(zhuǎn)型維度： 
5、1經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型： 
農(nóng)商行要從產(chǎn)品推銷型銀行逐步向客戶專家型銀行轉(zhuǎn)型； 
5、2盈利模式轉(zhuǎn)型： 
從傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式向以中間業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)為主的盈利模式。 
5、3業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型： 
將個(gè)人金融業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，將資金業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)； 
5、4 增長方式轉(zhuǎn)型： 
以服務(wù)農(nóng)村中小企業(yè)為切入點(diǎn)逐步向城市市場滲透，再向異地的農(nóng)戶和中小企業(yè)市拓展； 
5、5內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型： 
從外部市場的優(yōu)勢向銀行內(nèi)部核心能力培養(yǎng)的改變； 
5、6能力儲備轉(zhuǎn)型： 
從產(chǎn)品為導(dǎo)向的能力轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向的能力； 
5、7業(yè)績管理轉(zhuǎn)型： 
從狩獵式的業(yè)績管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨罡降臉I(yè)績管理模式； 
5、8人員發(fā)展轉(zhuǎn)型： 
從指標(biāo)為導(dǎo)向的人員管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐园l(fā)展為導(dǎo)向的人員管理； 

第七部分、總結(jié)與提升： 
1、 基于目前區(qū)域農(nóng)商行發(fā)展的問題制定出改進(jìn)措施； 
2、 基于目前區(qū)域農(nóng)商行發(fā)展的特點(diǎn)設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型路線； 
3、 基于區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型路線制定行動(dòng)實(shí)踐計(jì)劃； 
4、 總結(jié)與歸納標(biāo)桿銀行和網(wǎng)點(diǎn)的*實(shí)踐開展再培訓(xùn)工作； 
5、 團(tuán)隊(duì)深入討論達(dá)成共識并最終明確方向清晰方法推動(dòng)前行； 
第八部分、待續(xù)內(nèi)容： 
學(xué)習(xí)完《農(nóng)商行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵推動(dòng)的對標(biāo)管理》后，明確了轉(zhuǎn)型的方向；繼面請學(xué)習(xí)姐妹篇《農(nóng)商行轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績管理的儲能增效提升》，以掌握網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績管理的能力，最后請學(xué)習(xí)《農(nóng)商行轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)營銷能力的系統(tǒng)性訓(xùn)練》，以提升網(wǎng)點(diǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的營銷能力。

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