企業(yè)和個(gè)人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小順序排列，形成管理的能級，就像原子中電子的能級一樣。我們把企業(yè)的能級分為個(gè)體戶階段、崗位化階段、公司化階段、分公司化階段、集團(tuán)化階段、產(chǎn)業(yè)化階段、資產(chǎn)化階段七個(gè)能級。
一、個(gè)體戶階段
個(gè)體戶階段是許多企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候的一種組織形式，企業(yè)盈利能力比較少，請不起能力強(qiáng)的員工，人員一般只有2-5人，銷售額100萬-500萬之間。主要有以下管理要點(diǎn)。
1、老板親自干。人數(shù)少，重要的事情需要自己親自干，通過親自干，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找到自己的“成功因子”，總結(jié)后形成文字，不斷地完善，把這些“成功因子”傳授給員工。
2、管理模式：權(quán)威式管理。企業(yè)還沒有完全規(guī)范的管理模式，主要靠老板的能力和威信形成權(quán)威，進(jìn)行權(quán)威管理。
3、重點(diǎn)工作：銷售。此階段的重點(diǎn)是企業(yè)快速增長的，增加銷售收入，主要工作是考慮如何增加銷售額，如何提高銷售能力，如何增加更多的新產(chǎn)品，以促進(jìn)銷售工作。
4、用人：有忠誠度的人。這個(gè)階段的老板的管理能力有待于提升，在招人時(shí)，主要招聘忠誠度高的人，容易管理。
5、招人：個(gè)人魅力。企業(yè)影響力小，主要靠老板的為人處世方面所表現(xiàn)出來的人格魅力，影響到應(yīng)聘者。
6、制度：個(gè)體戶階段，人比較少，暫時(shí)不需要很多的制度，做些基本的規(guī)定就可以。比如考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定等。
7、財(cái)務(wù)：流水賬。使用進(jìn)銷存軟件，能夠計(jì)算查詢銷售收入、毛利、毛利率。每天開支的費(fèi)用做好紀(jì)錄，記上流水賬，把每個(gè)月或者每年的固定開支分?jǐn)偟矫總€(gè)月，可以計(jì)算出每月的利潤。
二、崗位化階段
當(dāng)銷售收入達(dá)到500萬至1000萬之間，人員5人以上，企業(yè)就進(jìn)入了崗位化階段，需要對人員進(jìn)行分工，完善管理。主要有以下管理要點(diǎn)。
1、形成生意模型。找到兩個(gè)以上的成功因子：生產(chǎn)（采購）和銷售。帶領(lǐng)員工一起思考，總結(jié)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，研究自己是如何使顧客滿意，是怎么感動(dòng)顧客，促使其自愿主動(dòng)的轉(zhuǎn)介紹顧客。這就形成了銷售的成功因子。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)如何控制產(chǎn)品質(zhì)量、如何提高產(chǎn)量、如何維護(hù)好設(shè)備、如何調(diào)動(dòng)車間工人的積極性的方法，形成生產(chǎn)的成功因子。
2、用人。用有能力的人，和老板互補(bǔ)的人。比如老板擅長營銷，就用善于管理的人才，建立管理體系、建立規(guī)章制度，建立人才培訓(xùn)、考核、激勵(lì)辦法等等。
3、管理模式。采用參與式管理。參與式管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與式管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。
抓大放小，對兩種人不能放權(quán)：重復(fù)犯錯(cuò)誤的人和做事不要?jiǎng)e人參與的人。重復(fù)犯錯(cuò)的人，總是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)問題，永遠(yuǎn)不讓老板放心，很難將工作做到有條不紊。做事不要?jiǎng)e人參與，不能包容別人，搞自己的一套，把私心放在前面，早晚會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。
4、重點(diǎn)工作：銷售。增加企業(yè)的銷售收入是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵，只有銷售收入增加了，規(guī)模大了，才能獲得更多的利潤，才能在市場上立足。
5、招人：靠個(gè)人魅力。網(wǎng)絡(luò)招聘可以選擇58同城網(wǎng)站，繳納年費(fèi)。吸引新員工的主要靠老板的個(gè)人魅力，這需要老板增加個(gè)人的魅力。
6、制度：需要逐步增加相應(yīng)的制度。要制定的主要制度有考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定、薪酬制度、入庫制度、出庫制度、盤點(diǎn)制度、財(cái)務(wù)制度。
7、財(cái)務(wù)：使用直銷存軟件。嚴(yán)格入庫數(shù)據(jù)的錄入和開單入庫準(zhǔn)確，所有入庫和出庫必須打印單據(jù)。
三、公司化階段
銷售收入超過1000萬、在1億以內(nèi)，企業(yè)的人數(shù)大約10人以上，就進(jìn)入公司化階段。這個(gè)階段要健全組織架構(gòu)，挑選部門經(jīng)理，培養(yǎng)管理人員，公司化階段的管理重點(diǎn)有以下幾點(diǎn)。
1、組織結(jié)構(gòu)：明確部門職責(zé)。逐漸建立的部門有營銷部、生產(chǎn)部、采購部、人力資源部、行政部。部門的設(shè)置根據(jù)經(jīng)營的需要設(shè)立，不要直接一步到位。
2、用人：有專業(yè)度的人。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸增大，客戶群的增加，市場對人才的專業(yè)度要求越來越高，后勤部門的服務(wù)也需要越來越專業(yè)。部門經(jīng)理如果外招，要從事本專業(yè)3年以上，本崗位2年以上。
3、招人：用公司的愿景和正規(guī)的管理體系吸引人才。愿景是企業(yè)三年、五年、十年后發(fā)展到什么樣子，能給員工帶來什么好處。正規(guī)的管理體系能讓員工養(yǎng)成好的習(xí)慣，能提高員工的工作能力，對今后的發(fā)展有很大的好處。
4、重點(diǎn)工作：人力資源，引入績效考核。這個(gè)階段在部門建設(shè)中，應(yīng)重視人力資源工作，配備專業(yè)的人力資源人才。人員配置根據(jù)企業(yè)的規(guī)模配備。
5、管理模式：授權(quán)管理。這個(gè)階段的管理模式要重視授權(quán)，通過授權(quán)，一方面可以減少老板的工作量，提高效率；另一方面，可以培養(yǎng)現(xiàn)有隊(duì)伍，迅速提高他們的能力。
6、制度：要逐步完善制度。這個(gè)階段制度非常重要。只有規(guī)定好每項(xiàng)工作的做法，清晰每項(xiàng)工作的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、做不好的處理辦法，人們才能真正做到工作有條不紊，做好工作，不出問題。
7、財(cái)務(wù)。所有的費(fèi)用使用單據(jù)報(bào)銷，形成財(cái)務(wù)賬。進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，形成財(cái)務(wù)報(bào)表。能計(jì)算出毛利、毛利率、凈利率和凈利率。
四、分公司化階段
當(dāng)公司的銷售收入超過1億，始終不能增加銷售額，這時(shí)候要考慮開分店或者開分公司，裂變組織，增加銷售額。分公司化階段的管理要點(diǎn)如下。
1、開店或分公司。
每個(gè)部門找一個(gè)助理（系統(tǒng)級或經(jīng)營級的人），有部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，制定培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)36個(gè)月。開分店時(shí)，抽掉一部分助理或者經(jīng)理，形成新中層班子。從中選一個(gè)能力強(qiáng)、責(zé)任心、胸懷大一些的人作為店長。
2、成立人才孵化中心
當(dāng)公司開了兩個(gè)店的時(shí)候，在第一、第二個(gè)店中挑46個(gè)人到人才孵化中心進(jìn)行培養(yǎng)。開第三個(gè)店時(shí)，派到新店實(shí)踐，人才孵化中心的負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場負(fù)責(zé)培養(yǎng)，培養(yǎng)36個(gè)月后，人才孵化中心的負(fù)責(zé)人撤出。
人才孵化中心職責(zé)：（1）挑選適合做管理的人才；（2）培養(yǎng)管理者；（3）輔導(dǎo)新店的管理；（4）為公司管理層和新店提建議；（5）研究子公司的戰(zhàn)略。
3、用人：用專家。*系統(tǒng)級的專業(yè)人才。在分公司階段，企業(yè)的規(guī)模比較大，對經(jīng)營和管理的要求非常高，在重要崗位的人才要求較高，因此，要用專家型人才。
4、招人：共同的事業(yè)，有股份。對于重點(diǎn)崗位的人才，如公司副總、總監(jiān)、分公司經(jīng)理等重要崗位的人才，可以用股份吸引人才。
5、重要部門：企業(yè)發(fā)展部門。這一階段的企業(yè)發(fā)展速度是非常快的，要研究制定其要求發(fā)展戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。這個(gè)部門的職責(zé)是：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行跟蹤；（2）分公司或者新項(xiàng)目的立項(xiàng)、考察；（3）公司重大決策的建議。
6、管理模式：目標(biāo)管理。各個(gè)分子公司或者母公司的目標(biāo)制定，績效考核指標(biāo)的確定，薪酬激勵(lì)方案的確定，應(yīng)在每年底或者次年年初，或者每個(gè)新項(xiàng)目、分公司開始前、確定完畢。各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)進(jìn)行檢視，并進(jìn)是兌現(xiàn)。
7、重點(diǎn)工作：建立分公司或者開設(shè)新項(xiàng)目。這一階段的主要工作是業(yè)務(wù)的裂變，增加分公司或者新項(xiàng)目，從而增加銷售收入，獲得更多利潤。
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