要保證企業(yè)具有決策競爭力，也就必須把這種決策權(quán)力分散給每一個員工. 決策是一種權(quán)力，任何人都希望得到這種權(quán)力。正因?yàn)樗且环N權(quán)力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正因?yàn)槠髽I(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過程之外，使下屬員工都成了對企業(yè)組織運(yùn)行隔岸觀火的路人。
與權(quán)力相對應(yīng)的還有責(zé)任，所以，把決策權(quán)力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過把下屬員工引入決策制定過程，使之無法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對決策的實(shí)施效果承擔(dān)責(zé)任。
在將決策權(quán)力分散給員工的同時，也把責(zé)任分?jǐn)偨o員工了。讓每一個員工都為決策的制定和貫徹承擔(dān)責(zé)任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質(zhì)量也就容易提升了。在此最關(guān)鍵的是，在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的游戲規(guī)則，構(gòu)成一種強(qiáng)健的機(jī)制，把每一個員工拉入到?jīng)Q策制定過程之中來。這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權(quán)力，人人努力保證決策的質(zhì)量，人人對決策的貫徹效果負(fù)責(zé)。達(dá)到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競爭力。
所以，在任何一個成規(guī)模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個人的聰明才智，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須把決策權(quán)力和決策責(zé)任分?jǐn)偟矫恳粋€員工。
一個企業(yè)的輝煌，要靠團(tuán)隊的力量，要靠團(tuán)隊的智慧來創(chuàng)造。這個道理即使在美國這個個人英雄主義價值觀念盛行的國度，也得到了廣泛的認(rèn)同。美國通用電器公司100多年來，一直邁步在輝煌的大道上，從沒有陷入過嚴(yán)重的困境與危機(jī)。其原因就是因?yàn)樗麄冎匾晥F(tuán)隊智慧和團(tuán)隊力量的發(fā)揮。
就像《通用電氣“群策群力”》一書中，對發(fā)揮團(tuán)隊的力量和團(tuán)隊的智慧在通用電器公司發(fā)展的作用，作了全面的分析。
盡管“群策群力”這個概念是韋爾奇執(zhí)掌通用電器之后提出來的，但這個思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電器本來就有這樣一種傳統(tǒng)。韋爾奇的“群策群力”僅僅是對這種傳統(tǒng)的一種發(fā)掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統(tǒng)相關(guān)。不僅如此，幾乎所有基業(yè)常青的企業(yè)都重視團(tuán)隊力量和團(tuán)隊智慧的發(fā)揮，通用汽車公司、家庭用品公司、西爾斯公司等等，都是如此。
“群策群力”所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)就是，在用好下屬員工一雙手的同時，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這也就是把各級員工都引入到企業(yè)發(fā)展的決策過程之中來，讓每一個員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問題，進(jìn)行判斷。甚至讓基層員工也通過輪值擔(dān)任管理崗位進(jìn)行演練思考，讓下屬員工在學(xué)會從全局思考問題同時，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點(diǎn)子，以推動企業(yè)的發(fā)展。
在中國文化中，有與個人英雄主義和集體主義不相同的價值觀念，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是彼此之間的關(guān)系。但這種關(guān)系在企業(yè)組織內(nèi)部也就變成了團(tuán)隊成員的相互關(guān)系。應(yīng)該說這更具有發(fā)揮團(tuán)隊力量和團(tuán)隊智慧的社會文化基礎(chǔ)?？晌覀儑业囊恍┢髽I(yè)老板和高層主管們卻在企業(yè)組織運(yùn)行的過程中，習(xí)慣于自己的個人英雄主義，否定下屬員工的價值，把下屬員工純粹當(dāng)作個人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業(yè)決策過程的參與。這往往不僅無以開發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會引起下屬員工的內(nèi)心不滿。
中國文化的核心價值觀念是彼此之間的相互關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是彼此彼此，你對我如何，我就對你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得起初一，我就做得起初二。”如果企業(yè)老板對下屬員工不信任，不充分尊重其價值，把下屬員工排斥在決策過程之外，下屬員工不會傻得連老板對自己的不重視、不尊重也感覺不到。只要下屬員工一感覺到老板對自己的不重視、不尊重，下屬員工內(nèi)心的不滿也就是不言而喻的，進(jìn)而也就不免產(chǎn)生離心離德的傾向
筆者曾服務(wù)過的一家歐洲的跨國公司。它進(jìn)入中國大陸十年，下屬子公司和分公司達(dá)16家，可沒有獲得一分錢的贏利。其原因也就在此。它的前幾任大中華區(qū)總經(jīng)理都是獨(dú)斷專行，視中國員工，無論職位高低，都會被貶得一文不值。而中國員工卻不甘低人一等，他們對總經(jīng)理們的獨(dú)斷專行決策，僅僅從表面上給予支持配合，態(tài)度也積極，暗地里卻層層設(shè)障作梗，使很多很容易辦成的事，都遲遲難以辦成，甚至最終受挫失敗。
在以個人英雄主義為核心價值的美國文化中，企業(yè)老板的個人英雄主義，還不排斥下屬員工的個人英雄主義，下屬員工的價值還能得到尊重，也有機(jī)會實(shí)現(xiàn)。但在中國的這種只有老板一人的個人英雄主義企業(yè)中，下屬員工的價值是得不到認(rèn)同的。這不僅會使下屬員工的聰明才智無以發(fā)揮出來，而且會因?yàn)橄聦賳T工感到不被重視、不被尊重而在企業(yè)老板的決策制定過程中和決策貫徹過程中使壞，進(jìn)而在降低企業(yè)決策競爭力的同時，也降低企業(yè)的執(zhí)行力。
這相對于決策競爭力的提升，是致命的障礙，相對于核心競爭力的打造，更是致命的障礙。歐美人，尤其是德國人，他們不一樣，他們被置于下屬的位置，就會發(fā)自內(nèi)心地服從，有不同意見可能與你爭論。爭論完了，他照樣會誠懇地服從你做上司的選擇。而中國人則不同，他表面上不與你爭論，反而會非常謙遜，對你恭維有加，甚至以馴服奴才的形象出現(xiàn)，但內(nèi)心的不滿卻會以很惡毒方式表達(dá)，這就是讓你的選擇成為最失敗的決策。
而國人更看重自身價值的實(shí)現(xiàn)，不允許他人蔑視自身價值的存在。中國的企業(yè)，以及在中國國土上經(jīng)營的企業(yè)，要提升企業(yè)的決策競爭力，以及執(zhí)行力，群策群力也就是你企業(yè)的決策制定管理必須有考慮的選擇.
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