第一種模式，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái)，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只作一個(gè)平臺(tái)，通過一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商，即消費(fèi)者的采購商。
在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務(wù)，在我的平臺(tái)上跑。
國內(nèi)騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系。攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)是很小的機(jī)會(huì)，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務(wù)上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人的需求了。比如我從北京出發(fā)到深圳，我在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu)，我很容易買到從北京到深圳的機(jī)票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對(duì)我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過程中，攜程僅僅是提供這個(gè)服務(wù)，就是能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過程中企業(yè)是不賺錢的，因?yàn)樗麤]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢(shì)，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，那么他所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個(gè)龐大的顧客群體，我就有了對(duì)航空公司的話語權(quán)，而更重要的是我能夠整合其他的服務(wù)，去為這個(gè)顧客群體服務(wù)?；蛘邠Q一種說法，就是他能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體，再把這個(gè)顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會(huì)議旅游等等。這就是平臺(tái)模式，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，有一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。
我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。我們?cè)谧隽藡胪I(lǐng)域的研究后也發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)在往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個(gè)過程中他發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，他的價(jià)值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務(wù)，去供應(yīng)給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價(jià)值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對(duì)顧客價(jià)值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值。因?yàn)閷?duì)那些百貨商場(chǎng)而言，這種模式可以給商場(chǎng)帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了，百貨商場(chǎng)也是利益獲得者，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價(jià)值都被提高了。所以百貨商場(chǎng)都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市。
這是第一種模式，成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。
這種模式的本質(zhì)就是企業(yè)圍繞消費(fèi)者某一類的需求，成為服務(wù)的整合商。比如超市就是圍繞消費(fèi)者的生活需求，做整合服務(wù)，內(nèi)容大多是別人的，當(dāng)然后面會(huì)講融合的問題?？梢哉蟿e人的內(nèi)容，也可以整合別人的服務(wù)，然后變成一個(gè)平臺(tái)商。即通過一種服務(wù)去影響顧客，轉(zhuǎn)而成為這一類服務(wù)顧客需求的平臺(tái)。
曾經(jīng)有人問我，像攜程這樣的高科技公司的模式是不是和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣？攜程其實(shí)不是什么高科技公司。攜程是季琦、沈南鵬等4個(gè)人創(chuàng)建的一家公司，其業(yè)務(wù)非常簡(jiǎn)單。他們?cè)诼眯兄邪l(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，并把這類問題用商業(yè)化來解決。最早的機(jī)票是從機(jī)票代理公司買的。從北京飛深圳，再從深圳去成都，最后從西安回北京，要在各個(gè)地方的代理機(jī)構(gòu)分別買各段的飛機(jī)票。我不熟悉深圳當(dāng)?shù)氐拇頇C(jī)構(gòu)，通常只能選擇賓館樓下的商務(wù)中心，非常貴，而且麻煩。并且，我無法從一開始就進(jìn)行全程管理。所以攜程的早期服務(wù)，就是幫助乘客對(duì)旅程做全程的管理。想象得到，早期攜程沒有任何優(yōu)勢(shì)，只是成為國航的代理商，國航不會(huì)給很低的折扣，也不知道你能賣多少，而且還破壞了原有的代理體系。所以攜程只能沒有任何折扣或優(yōu)惠從航空公司拿票，甚至從代理商的手里訂票。但攜程知道，只要積聚了龐大的客戶群就會(huì)有賺錢的機(jī)會(huì)。所以攜程早期并不急于賺錢，機(jī)票平進(jìn)平出，先聚集顧客，就突出差別化的優(yōu)勢(shì)——全程化管理。攜程就雇了很多人在機(jī)場(chǎng)送卡，后臺(tái)雇一幫人接電話，幫乘客訂票?？侩娫?，靠大量人員分銷，就逐漸聚集起來了很多客戶，這時(shí)攜程就能和航空公司談判了，因?yàn)榭蛻袅看罅恕?/span>
然后攜程就開始提供酒店信息服務(wù)，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店談，成為酒店的分銷場(chǎng)所，提成。
接著還做什么呢？代理公園游樂場(chǎng)的門票，代理租車，逐步就演變成了旅行服務(wù)網(wǎng)站，成為了一個(gè)平臺(tái)型的供應(yīng)商。攜程并不做內(nèi)容，但構(gòu)建了一個(gè)平臺(tái)，成為這個(gè)領(lǐng)域最專業(yè)的一個(gè)平臺(tái)。
聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，如果再做回棋牌類游戲的老大，該怎么辦。我說你這個(gè)戰(zhàn)略就決定了會(huì)越來越差。聯(lián)眾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是騰訊，騰訊的戰(zhàn)略就不一樣。它在建社區(qū)，通過QQ建立了一個(gè)社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)內(nèi)，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競(jìng)爭(zhēng)的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺多好。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū)，是平臺(tái)模式，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了，除非能把棋牌類游戲做到極致，消費(fèi)者就愿意來體驗(yàn)。但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個(gè)空間，因?yàn)樘?jiǎn)單了。復(fù)雜的是什么呢？互動(dòng)游戲，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲會(huì)很麻煩。
他說原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲，走專業(yè)化。我說不要從專業(yè)化、多元化的價(jià)值觀上去思考，不要脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考，因?yàn)橐呀?jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會(huì)，所以必須要轉(zhuǎn)型。
這就是第一種模式，成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈組織者。這種平臺(tái)型的企業(yè)，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣，成為消費(fèi)者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺(tái)，這是很重要的一個(gè)原則。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡，因?yàn)槟闶墙M織者嘛。要研究消費(fèi)者的需求，再傳遞給供應(yīng)商，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究?jī)?nèi)容，做好內(nèi)容之間的組合。不能像國美那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量很差。其實(shí)國美長(zhǎng)期上很難活，把行業(yè)都做壞了。
去年4月份，國藥找我討論戰(zhàn)略。老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店，保持5%凈利潤(rùn)，在哪些區(qū)域拓展去開店。我說這些都沒問題，就想問一句：你想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店。藥店里藥占多大比重，器械、保健品占多大比重？藥里面，心腦血管類的占多少？他說這還真沒研究過，現(xiàn)在有一千多家店，自己建劃不來，誰賣我就收誰。我說并購沒有問題，但平臺(tái)模式的戰(zhàn)略，最本質(zhì)的就是要選擇店的類型，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否受消費(fèi)者歡迎。這就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會(huì)怎么改革。醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家，就要研究未來會(huì)是怎樣的一種消費(fèi)模式。
我曾經(jīng)聽一個(gè)投資人說最近投了社區(qū)藥店，說未來這個(gè)模式很賺錢。我說憑什么呢，他說你如果今天感冒了，是跑到平價(jià)超市去買藥，還是去門口的藥店多花點(diǎn)錢買藥呢？我說我選擇后者。但我家有個(gè)常備的藥箱，我不會(huì)在社區(qū)去應(yīng)急買藥，我會(huì)隨時(shí)補(bǔ)充藥箱里的藥，可能去社區(qū)店，也可能去平價(jià)超市。這是第一。第二，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人，心腦血管疾病、糖尿病人，多數(shù)是老年人，近年來在往中年人演化。這些人會(huì)去哪里買藥呢？去小店？30平米的店，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊。這些老年人，是愿意來回花8毛錢坐公交車去買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買藥呢？這是我的假設(shè)，還需要基于事實(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來驗(yàn)證。第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心改革也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài)，利潤(rùn)就會(huì)很低，人們新的需求是什么呢？不會(huì)是西藥，可能是中藥，也可能是保健品、醫(yī)療器械。這些問題恰恰是我們需要去研究的。他說按照你的意思我是投錯(cuò)了，我說你得去研究研究?，F(xiàn)在他投了7年了，虧死了。
所以我就跟國藥講，不要簡(jiǎn)單地以為開一個(gè)店就會(huì)很賺錢，就可以再做另外一個(gè)店。同仁堂為什么股價(jià)那么高？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的。當(dāng)然它血燕的事件影響很大。我去杭州出差，覺得不舒服，朋友說去胡慶余堂吧。我看到胡慶余堂前面一個(gè)診所后面一個(gè)藥鋪，人來人往，我問你們一年能賣多少，回答說中藥能賣三個(gè)多億。國藥要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌，這么多的資源，應(yīng)該干什么事，應(yīng)該開哪幾種店，怎么合理去布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容。至于將來是不是并購，是很簡(jiǎn)單的事情。而并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價(jià)值？什么店價(jià)值低？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢，怎么辦？賣掉嗎？李總就笑了，說不錯(cuò)，我前任就是這么被革職的，就是迅速開店，一下子開了800家，一看利潤(rùn)這么低，又都給賣了，一買一賣，業(yè)績(jī)沒增長(zhǎng)反而虧了很多錢，又耽誤了時(shí)機(jī)，被迫下課，就變成我了。我說這就是我們要考慮的，叫價(jià)值鏈的戰(zhàn)略。這種平臺(tái)型的價(jià)值鏈，是整合商，就是要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的服務(wù)。
當(dāng)然做平臺(tái)、做整合商是很難的。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境，市場(chǎng)正好有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。而大部分的市場(chǎng)，已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)先者，如果領(lǐng)先者不犯錯(cuò)，后面的企業(yè)很難有機(jī)會(huì)，除非領(lǐng)先者犯錯(cuò)，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。所以做平臺(tái)相對(duì)有難度。
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