最近與一機(jī)械企業(yè)老板談起執(zhí)行力問(wèn)題，他的認(rèn)知更趨向事務(wù)性的點(diǎn)上。比如企業(yè)在執(zhí)行某個(gè)項(xiàng)目或者決議受阻時(shí)，總會(huì)認(rèn)為是下屬的問(wèn)題，或者是思想覺(jué)悟低下，或者是能力不足，需要走馬換將。這是從一個(gè)點(diǎn)上看問(wèn)題，而不是從面及系統(tǒng)上去認(rèn)識(shí)問(wèn)題。所有人都不是無(wú)欲無(wú)求的，所有人也不是無(wú)所不能的，特別是在受到諸多限制的民營(yíng)企業(yè)。唐駿是新華都集團(tuán)的CEO，從很多媒體透露的信息看，他只是名義上的CEO，陳老板花了那么大的價(jià)值只是找個(gè)擺設(shè)，可見(jiàn)將企業(yè)執(zhí)行不力的原因推給下屬是個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知。
單從書(shū)面理解，“執(zhí)”是執(zhí)掌、控制的意思，這涵蓋了行動(dòng)前的籌劃與過(guò)程的控制，而不是只要結(jié)果的掌控。“行”是靜態(tài)（方案）的可行，動(dòng)態(tài)行動(dòng)的高效，而不僅僅是有行動(dòng)就好。
從管理術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)執(zhí)行力是企業(yè)內(nèi)部員工貫徹經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略思路、方針、政策和方案計(jì)劃的操作能力和實(shí)踐能力。是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。
簡(jiǎn)而言之，執(zhí)行力是將想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果的系統(tǒng)工程。執(zhí)行力的強(qiáng)弱不僅僅取決于老板或幾個(gè)高管的意愿，其既需要企業(yè)高層的執(zhí)行意志力，更需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)與企業(yè)體系建設(shè)能力，以及企業(yè)全體員工凝聚力與積極參與精神。
多年前《財(cái)富》雜志一篇文章曾經(jīng)指出：70%的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而失敗，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效地實(shí)施。企業(yè)執(zhí)行力低下原因，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：
有40%是因?yàn)槿狈τ行У墓芾砹鞒?，機(jī)制和考核；
有20%是因?yàn)閳?zhí)行的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)不明確；
有15%是實(shí)操者的執(zhí)行能力不足；
有15%因?yàn)閱T工的責(zé)任心不夠；
有10%因?yàn)樾畔贤ú粫持苯訉?dǎo)致執(zhí)行的走樣。
從企業(yè)資源實(shí)質(zhì)來(lái)看，以資源和資金為核心，企業(yè)的價(jià)值循環(huán)鏈：“企業(yè)戰(zhàn)略----業(yè)務(wù)規(guī)劃----經(jīng)營(yíng)計(jì)劃----預(yù)算管理----績(jī)效評(píng)價(jià)等”就這個(gè)運(yùn)行閉環(huán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略是這個(gè)系統(tǒng)閉環(huán)的源頭，沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略就談不上企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)中后續(xù)的環(huán)節(jié)就無(wú)從談起。從企業(yè)規(guī)劃內(nèi)容演繹出執(zhí)行力的三個(gè)核心是戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程。
戰(zhàn)略=做正確的事：沒(méi)有正確的戰(zhàn)略，執(zhí)行力越強(qiáng)，南轅北轍的方向讓企業(yè)死得更快。
運(yùn)營(yíng)=把事情做正確：沒(méi)有科學(xué)合理的運(yùn)營(yíng)流程，就很難高效地將事情正確地辦好。
人員=用正確的人：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)田忌賽馬的原則，你用三等馬與人家的一等馬競(jìng)爭(zhēng)，豈有不敗之理？
其中人員流程最為重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷制定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)。
因此，戰(zhàn)略思維全面化，執(zhí)行即變得簡(jiǎn)單化；
戰(zhàn)略思維簡(jiǎn)單化，執(zhí)行即變得復(fù)雜化。
運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜化，執(zhí)行效果低效化；
運(yùn)營(yíng)流程合理化，執(zhí)行效果高效化。
人員流程近親化，競(jìng)爭(zhēng)能力平庸化；
人員流程合理化，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)勢(shì)化。
既然執(zhí)行力是企業(yè)整體的系統(tǒng)力，那么其就涵蓋了三個(gè)層級(jí)：
第一層：行為層面，即表層；這一層面，執(zhí)行力首先來(lái)自對(duì)行為的規(guī)范，關(guān)鍵在于執(zhí)行人員行為的一致性。該層的效果是粗放的，途徑是可通過(guò)制度，法規(guī)和權(quán)術(shù)力量來(lái)約束與引導(dǎo)員工行為面實(shí)現(xiàn)的。制度法規(guī)不是萬(wàn)能，對(duì)于智商情商俱佳的中高層管理人員來(lái)說(shuō)，這些對(duì)其制約性的作用非常有限。
第二層：戰(zhàn)略策略層：執(zhí)行力基于對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略理解的一致和清晰性，它聚焦于對(duì)策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致。途徑是通過(guò)對(duì)策略本身理解的深度，合理的運(yùn)營(yíng)機(jī)理，以及確保溝通的順暢與及時(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這需要在利益均沾及有效激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，征得企業(yè)中高層的理解與支持。
第三層：最高層，核心層：文化層，執(zhí)行人員能將每個(gè)孤立的策略方案與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系形成協(xié)同效應(yīng)。從而達(dá)到自覺(jué)、協(xié)同、良性、可持續(xù)的效果。該層需要整個(gè)組織上下形成一致的文化氛圍。有高度的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)、約束、激勵(lì)員工的行為。這需要企業(yè)核心層從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的思維出發(fā)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。
另外，從執(zhí)行能力要素來(lái)說(shuō)：
1、個(gè)人執(zhí)行能力（個(gè)人對(duì)企業(yè)文化、戰(zhàn)略、策略理解、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、流程、溝通能力的掌握等）；個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于個(gè)體本身專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平及對(duì)企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)合作與溝通力上，這方面的能力越強(qiáng)，其執(zhí)行力就越強(qiáng)。
2、管理執(zhí)行能力（制度、體制、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌、整合擰成一股繩的系統(tǒng)能力）；管理執(zhí)行能力是從組織管控出發(fā)，將現(xiàn)有的人員、資源、競(jìng)爭(zhēng)能力通過(guò)統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)良好的機(jī)制來(lái)整合，引導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵(lì)等措施，使組織能力得以提升。
3、組織執(zhí)行力（在不斷強(qiáng)化管理執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化企業(yè)的文化與先進(jìn)的價(jià)值觀(guān)念，打造強(qiáng)烈的吸引力、凝聚力和感召力、有著濃烈激發(fā)員工積極向上的氛圍，這樣氛圍使你不得不按照公司的行為規(guī)范來(lái)執(zhí)行任務(wù)）。
沒(méi)有組織執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力也不好發(fā)揮。
沒(méi)有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，員工執(zhí)行力不可能到位。
沒(méi)有員工執(zhí)行力，事情不可能完成。
只有三者形成合力。才能使企業(yè)具有可持續(xù)的執(zhí)行力。相對(duì)而言，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是介于組織和員工之間的執(zhí)行力實(shí)施的橋梁和紐帶，因此，他們是執(zhí)行力實(shí)施的關(guān)鍵，作為一個(gè)企業(yè)，建立健全執(zhí)行力系統(tǒng)化思想，促進(jìn)執(zhí)行力多層次的滲透與平衡，使各級(jí)組織和部門(mén)，都能明確各自執(zhí)行力的重點(diǎn)和難點(diǎn)；同時(shí)，理解各級(jí)執(zhí)行之間互相依存，相互扶持的統(tǒng)一與分層辯證關(guān)系，才是實(shí)施、提高執(zhí)行力最難和最基礎(chǔ)的工作。
很多中國(guó)企業(yè)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：?jiǎn)慰款I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人“以執(zhí)行的心態(tài)去參與執(zhí)行”并不能使得他們有效地駕馭規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所缺乏的并不是執(zhí)行的心態(tài)，眾多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人員流程的不佳的真正原因不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)執(zhí)行參與的不夠，而是他們的企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管控能力！正是這種管理控制體系的缺失才導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人力流程執(zhí)行上的失誤，使得公司的執(zhí)行脫離了既定的運(yùn)行方向。
因此，企業(yè)老板必須跳出從點(diǎn)出發(fā)，單向強(qiáng)化執(zhí)行力的錯(cuò)誤認(rèn)知，回到從點(diǎn)到面至系統(tǒng)，從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)全面系統(tǒng)地對(duì)待執(zhí)行力強(qiáng)化問(wèn)題，才有可能真正打造一支高效的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。
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